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来源/ ToB行业头条（ID：wwwqifu）
整理/ 李晓松 ·编辑/ Jenny
不夸张的讲，偌大的中国市场，提到ToB增长能不挠头的企业，恐怕一家都没有。
因为大家头疼，所以「ToB行业头条」专门举办了一场只聊ToB增长的ToB Talk私享会。
因为大家困惑，所以这期ToB Talk特邀到易观CGO邱胜、分贝通副总裁黄祥发、易点租联合创始人赵微、马太客创始人&CEO李萌、询盘云联合创始人徐旭等大牛，一起为现场观众支招。
话不多数，以下内容均为干货，且看营销大牛们如何破解“ToB增长困局”！
数据增长是一个系统性行为，我认为数据对于企业而言，实现的是应该是驱动型的精益成长。
把数据、驱动、精益成长拆开来看，数据=赋能、精益=方法、成长=目的。三者可以形成有效统一的营销方法，这个方法其实就是企业利用数据形成的战略。
什么是战略呢？战略就是未来企业要达到的样子，战略就是弥补企业当前与未来理想之间差距的桥梁。
所以我们建议公司在制定战略的时候，一定要把战略分成一个个阶段，每个阶段都有自己的小计划、小目标，然后再去执行、检查效果。
这种方法，在我看来，是一种数据驱动式的，小步快跑行为。在这个过程中，我认为企业可以坚持P-D-C-A法则。
Plan：设计运营方案
Do：执行、小效果规模检测验证
Check：检测效果、检查问题
Adjust：调整活动方案
如图所示，企业在成长的每个阶段，都可以设置一个时间点。在每个时间点的周期内，都可以重复一次上述法则。这样企业就可以保证在当前的小阶段处理好小阶段的问题，实现阶段增长。当产品开始前进，我们再设定更高的目标，继续重复这个法则，让企业增长再进一步。
这样做的好处，一是可以快速验证方法是否有效; 二是可以最大限度节省投入，提高投资回报; 三是成长具有可持续性，让企业知道每一点进步是怎么来的。
而这个过程中的关键就是数据驱动和运营闭环，这就是精益成长。精益成长的核心是最小化浪费来获得最大化的用户价值。
正如管理大师彼得德鲁克说的 “如果你不能测量，你就不能改进 (If you can’t measure it, you can’t improve it)”。
一
当然，在确定这些增长面前，ToB企业需要更早地搭建一套成功系统。这套系统包含产品-信任-系统-生态四个部分。四部分相辅相成、互为因果。
产品好了、品牌知名度高了，自然会得到用户信任。用户信任企业就把信息反馈给企业，以此能让企业更好地完善系统。一款ToB产品能不能卖出去，主要看产品是不是在客户的生产线和流程里。如果我们只把产品当成企业的额外价值，产品很可能无法成为企业刚需，但如果产品刚好处在企业的系统流程中，产品成功的可能性则会大幅更高。依照这个方法，我们通过系统连接企业上下游生态，建立更好的营销体系，最终通过生态完善产品，再做更全面的闭环升级。
所以，ToB企业的增长行为并不是孤立行为，它至少需要考虑客户需求。同时，还要与客户的成长路径相匹配才能实现增长。
一
我们看这张图，横坐标是用户交易或使用频次，纵坐标为客单价，我们都希望用户能够从如上九宫格的左下角升级到右上角企业，可在用户运营时，我们首先得清楚每个用户对应的位置，然后才可以设计相对应的动作。比如，左下角的新户，我们要通过新的创意增强其活跃度，或者拉高客单价，使其从左下向右上移动。
对于右上角的那些交易频次最高、客单价最大的高品质忠诚用户，则要考虑如何将找到他们，把他们发展成为粉丝用户，帮助你去做口碑传播。
客户运营需要有针对性，要懂得千人千面，运营起来必须有针对性。因此，ToB企业在做运营的时候，我建议企业要通过价值主张去分群运营。
当我们分析好客户的成长路径，就要考虑我们的B2B产品是属于哪个类型的，并且可以在哪个阶段给予不同阶段的客户哪些帮助了。只有二者更好的匹配，效益才是最大的，ToB企业才能更好的成长。做这些工作的过程中，我们其实会积攒大量有效数据。而这些数据，可以更好的让我们了解客户需求，了解自身产品，并且让我们检测到企业存在的瓶颈。同时可以帮助企业建立更完善的用户画像，找到更多高价值的潜在用户。
此后，我们还可以通过为不同人群，选择不同的触达方式、推送通道，召回流失客户，唤醒沉睡客户，全方位地使用数据，真正推动企业增长。
ToB头条：ToB和ToC企的获客增长的区别在哪里？
黄祥发：ToC和ToB的获客增长最本质的区别在于获客周期、决策周期和客户上。C端的广告套路、病毒视频在B端都不适用。因此ToC的链条相对简单一些，ToB却更长、更复杂。
C端用户可能是触动性的，一个促销广告就可能带来交易。而在B端市场的成交，则是多部门共同商量的结果。
ToB头条：我们都知道ToB企业获得新客户很困难，所以我们就要更好地利用存量用户。从您的角度来看，我们要怎么利用存量用户呢？
黄祥发：企业每个阶段都不太一样，大部分早期企业并没有这样的困惑，因为大部分小企业都不会有存量用户，因为它们能获得的拉新数量是有限的，还没有到数据库、客户池做培育的阶段。所以，能聊到存量话题的，基本都是C轮以后的公司。
我们之前认为这块要以培育为主，市面上有很多工具可以来帮助ToB企业做这块内容。如果从数据层面上讲，无非就是做精准化营销，可以理解为定向推送。
因为成交客户其实是大致认同了你的产品和价值的，但没成交的客户可能有100种可能。这就需要把这些需求按行业标签、人群标签分出来，拆出来之后做差异化营销。
经常运用的方式，主要有线下活动、线上EDM等。通过这些办法，找到这些人，再去做营销动作。去找不同的渠道触达他们，大概率会往前走一步，就是营销漏斗的过程，这里我就不过多展开了。
ToB头条：我们用什么样的方法，多做哪些行为，才能够让客户更好地围绕在我们的周围？
黄祥发：我们之前的公司常年有十几万、二十几万的数据沉淀在那里，又不购买，也不说需求，这些都是存量用户。
我个人认为，不同企业在不同阶段，会有不同的战略重点。因此，市场前端的同学要跟得上公司的整体节奏，要知道公司下一步的目标客户在哪里。当知道这些需求以后，可以做一些具体的动作激活它们。
我们之前做过以内容为驱动的清洗，做的是与白皮书相关的内容。筛选人的时候。还用了EDM的定点推送。我们会通过分析用户行为，看它有没有下载白皮书，这样在沟通交流的过程中，也可以更精准的和用户沟通。
ToB头条：对于ToB企业来说，品牌价值是不是很重要的事？
黄祥发：大家都知道，C端做品牌，其实是在做溢价。相同的产品，品牌知名度更高，价格就会更高。B端品牌我觉得有几点吧，品牌最基本的一个性能，就是解决了信任问题，降低了客户选择的信任风险。
实际上，在客户面临决策，在给公司选择系统的时候，他的第一原则就是不选错，这是ToB品牌最实际的作用。其次，也能让企业去向外界传达自己是干嘛的，让客户知道你是做什么的。ToB头条：当企业发展到了成熟期，流量池已经很满的时候，如何让存量和增量同时发展，怎样让增长更具价值呢？
黄祥发：美国有个数据是334比例，大概每年拉新占30%，续约30%，剩下的来自于销售的自拓，这是一个比较健康的企业增长模型。
我讲讲我的理解。其实，我在过往的两家公司中，在这件事上做的很不一样。之前我在销售易的时候，市场团队贡献了公司的核心增长来源。而来分贝通之前，分贝通的增长来源主要是销售自拓。
其实谈不上哪个更好，但我觉得如果两条腿同时走路，会是更健康的增长方式。如果市场和销售的来源比例比较相近，会是更好的比例。
具体是30还是40不重要，重要是企业要有几个要增长来源，是否可以持续。我看到的市面上的大部分公司，要不就是市场特别强，销售很弱；要不就是反着。其实每一条强的道路都会遇到瓶颈。两条腿同时走，遇到瓶颈就会慢一些，产品迭代也会更好一些。
ToB头条：您说在您去分贝通之前，分贝通没有市场团队，那么在搭建团队的过程中，遇到过哪些困难和思考呢？
黄祥发：我以市场团队为例，搭建团队的核心在于团队对每家产品的依赖程度。ToB市场团队从0-1的搭建有几个要点。
为什么叫适合企业阶段，有的公司刚创立，有的公司融了1~2轮，有的公司快上市了。大家要招人，首先得看这个人的能力，但能力强的小公司招不起，怎么办？有的公司需要统筹市场管理，线上运营、线下活动，这样的全才要怎么招？这些都是问题。
第二，团队搭建很难，搭建整个市场体系一定要全面谨慎。
第三，ToB企业一定要加强内容营销建设，一定要有好的内容。这个内容不止是产品本身的内容，能不能Get到受众的行业性内容、前瞻性内容才很重要。
讨论嘉宾：易点租联合创始人赵微
马太客创始人&CEO李萌
询盘云联合创始人徐旭
ToB头条：企业增长和人有重大的关系，不知道三位公司负责增长的这个人是什么样的？
赵微：我们易点租算是比较成熟的企业，增长主要由市场负责人负责，CEO也会比较关注。关于增长的事情，我们主要由市场负责人来负责，CEO也会主要抓增长这一块。从实际业务上来比较，我们目前还保持着高度增长，投资情况和用户数量增长还是比较稳定的。
李萌：因为我们团队比较小一点，所以我们公司的增长业务主要由我自己来负责，相当于是CEO来。整个团队的人基本都会往这个方向努力，包括产品、运营、技术，算是全员参与。
因为我们做的产品就是帮助别人增长，所以我们也在尝试用我们自己的产品和技术，去帮助我们自己增长。
徐旭：我们现在基本是多线增长。前期搭建一个体系，后面部门从各个层面提供服务。所以从坚持的效果来看，基本能达到预期。我们能观察到的趋势是，我们企业的增长会到某个阶段到一个平滑期，像一节节台阶那样。
ToB头条：三位在不同的企业规模或者是发展阶段，要怎么样来做增长？CGO又要怎么设置？
赵微：关于阶段性，我还是从品牌这个层面来谈一谈。因为品牌对于增长的影响，不是一个短期的影响，而要从长期效果来看。我们是把品牌分为了三个阶段，第一个是产品，第二个是品类，第三个上升到品牌。
产品阶段要实现增长，首先要提炼出独特的卖点，能打动消费者。品类阶段行业已经有了影响力，我们在产品的地位，能给用户提供的价值和保障就很重要。到了第三个品牌阶段，就是信任问题，提供的不仅是价值，还有风险保证。
李萌：因为我们自己是中小企业，我们也服务中小企业，所以我们就发现中小企业最大特点就是缺钱，其次就是它们的产品和商业模式也不成熟。
大公司一个市场部门有很多人，可小公司不可能有那么多人去做市场。小公司的人基本又要做这个，又要做那个，一个人干三四个人的活。
所以，中小微企业做增长的只能是创始人，起码得是一个联合创始人来负责这件事情。你不能指望外面雇一个有经验的人，就能解决增长问题。其次，对于中小微企业来说，应该去尝试一些新的手段，特别是技术手段，以此够低成本。这样还可以快速尝试和验证。
因为对中小微企业来说，最缺的就是时间。如果自己研发工具，可能得要3~5个月。可现在的轻量化工具有很多，很快就能看到效果。
徐旭：中小微企业比较常见的情况就是一个人担任好多角色，或者一个人干好多人的活儿。创始团队也确实挺难，又要研究产品，又要管理公司的运营，还要尝试做增长，时间很难调配。
所以我觉得创始团队可以把时间拆成三个部分，就要负责这三件事情。比如做产品千万不要指望产品达到了非常完美的程度再推向市场。因为很可能这个产品一上市，发现自己想的和用户 的理解是不匹配的。
应该是产品做出来一个版本之后，就要快速到市场上去做验证，这时可能会有很多客户埋怨和抱怨，但这些问题都可以帮助你着重去改进产品。通过这几个阶段，可以找到一条可行路。
ToB头条：是否所有的企业都适合设置CGO或者可以单独搭建增长团队？
赵微：其实我认为很多ToB企业是比较适合设置CGO这个角色的，但关键是他背不背公司的转化指标。
如果只是背到线索指标，那CMO肯定就够了，但如果要背到增长指标，那肯定要求要有高品质的服务。
对于ToB企业而言，它不是高频互动，更多的是理性决策而不是感性决策，在这种情况下，需要增长团队是以最终成单为目标的。在这种情况下，ToB企业是比较适合设置CGO这个角色的。
李萌：很多大公司会把公司分为市场、产品和销售部门，最后很容易出现的一个问题就是三个部门互相扯皮。所以，对于说早期的公司，中小微企业，从一开始最好就建立一个CGO这样的角色。
因为对于中大型企业来说，调整这个角色是一个非常大的动作，但如果对一个小企业来说，如果知道要围绕增长去集体负责的话，前期就应该设置这样一个角色，这样所有人都能往一个方向走。
人越少越应该合力去做一件事情，人多了可能每个团队负责不同的业务。小公司的主要业务可能只有一个，那就需要集中力量使劲做。
徐旭：可能每个公司都有类似CGO的角色或类似的团队，只不过大家的叫法不一样。一个公司要在哪个时间点把增长团队单独拉出来，需要有几个先决条件。
第一，企业需要找到自己的PMF；第二，增长与内部团队的管理和组织架构有关，公司一定要能通过数据图表洞察企业细节；第三，企业要解决人的问题，因为ToB公司人才的培养周期很长，所以公司内部要有培训体系。
赵微：这类人确实比较难招，我们公司的这块业务也是我一直在管理。我会比较看重这个人的增长思维。
我们需要的负责人可以针对各种问题，快速寻找到模式化的增长模型，同时能够通过模型中的元素快速获取阶段性成果。
ToB增长确实是长周期的事情，但懂得增长的人一定可以在短周期内取得有意义的效果。李萌：我很赞同之前徐总说的PMF，即产品和市场的匹配点。我觉得要以这个点为切分，往前的话，CEO和联创来做首席增长官或者负责整个公司的增长业务。
如果过了这个点，说明产品和市场基本是匹配的，这个时候可以从市面上去招聘一个。但是更好的方式是从企业内部培养提拔一个。
ToB头条：是不是所有CGO至少都要在营销或销售上做过一些工作？没有销售经验的产品经理能不能做？
赵微：我觉得在ToC市场里，没有销售经验的人有可能成为CGO，但是ToB市场，用户决策和关心的问题，可能会更加具体一些。如果缺乏营销经历，去做增长的时候，往往会有些隔靴挠痒的感觉。
李萌：我觉得应该把ToB拆得更细一点。如果做的是复杂的ToB销售，没有销售经验的产品经理恐怕无法担当这个角色，比较适合商务出身的去做。但如果是比较轻量的产品，那产品经理是有可能担当CGO这个角色的。
徐旭：关于CGO这个人选应该具备什么样素质这个问题，刚才赵总有句话说得很对，就是CGO是要抗指标的。
那就需要这个人前面要懂市场，不管是做PR，还是做公关、营销；后面要懂转化，比如网站、内容、客服和其他交互方式；还需要知道销售的反馈和整体运营。
如果我们要找这样的人，那我问大家两个问题：第一，市面上能不能找到这样的人？第二，能找到这样的人，还让他加入我们的团队，代价是什么？
这种人很难找到，这种人基本都是各大公司、各大巨头里面的核心人物，很难挖出来。即便挖出来，创业公司也承受不起。
那么，一个人如果不能具备这么多能力面的时候，我们需要他有怎样的基本素质？
第一，他要有学习能力。怎么能够去快速、理解业务。对增长官来讲，他可能不需要每个方面都很专业，但至少每个方面都要知道。
第二，这个人要懂什么做的好是什么标准，做的不好是什么标准，这样才能管理整个体系。同时他要具备极强的沟通能力，怎么对上沟通，怎么对下沟通，怎么和平级沟通。
第三，逻辑分析能力。CGO的核心工作是管理，如果我们把管理缩小，其实就是对数据的管理。那么，怎么在复杂的工作流里把复杂的数据搭建起来，抽离关键指标，做出可视化报表，让所有人能理解你的意图和面临的问题，这需要很强的能力。
ToB头条：要怎么培训这样的人？培训体系怎么搭建？
徐旭：我们的人才培养是从2014年开始做的，当时我们团队只有30个人，去校园招聘，一年招90个人。我们认为校招更适合找到有这三个特制的人。
对公司而言，如果想要培养核心团队，最理想的方式应该就是校招，因为他出来的时候是一张白纸。如果是社招，即便他们具备这样的能力，能否与企业经验相结合，能否匹配，还是很麻烦的事情。
所以，我认为第一个关键点，就是去名校招优质的学生做管培。第二个关键点不是要明确他的增长方向，而是要明确他的增长体系。第三个要愿意付出试错代价。年轻人在成长的过程中，学的再好也是纸上谈兵，要怎么把他培养成名将，就要给他实战，要给他犯错的机会。
如果能把握这几个关键点，企业培养人是很容易的。可能周期比较长，但这批人是大浪淘沙留下的人，都是未来能在公司不断营业的干材。
赵微：我很同意徐总的观点，确实在这部分的成本我们是不能省的，有些事情是必须要做的。刚才我们也聊到了年轻人的心态的问题，但在这里企业能做什么，比如企业价值观方向，还有你做的事情是否能真的帮助其他企业，真的有社会意义，能让员工觉得这是一件好事。
因为我们所做的事情是需要这些员工来完成的，他要知道以后我们是不是要说谎，事情是不是真的有价值。如果说真的有价值，对于校招生的留存和培养都是有帮助的。
李萌：大家讨论的90后、00后都是20岁的人，但其实到了30岁以后大家都会趋同。不同年代的人可能会有差异，可能因为价值观、公司的体制。可一旦把这些建立好，留人的成功率是可以提升的。
说到招聘这件事，我想说，一个小公司，你想招一个北大清华或者211的其实很难的，一个简历都收不到。因为公司没名气，产品也没有打出去。
我还是那个观点，前期还是靠自己，指望人还不行，还得靠一套体制。可能有人来，有人走，但体制能留下去。
ToB头条：ToB企业真的没有办法实现高速增长吗？
赵微：大家都说增长黑客，但我觉得我们更多应该重视他的思维，而不是完全套用他的方法和一些指标。
实际上在操作的过程中，我们可以对一切指标进行替换，可我们用的仍然是不断试错、小步快跑、持续迭代的办法，这是比较重要的。
李萌：ToB企业如果能否成指数型增长的核心原因在于它有没有网络效益。如果没有的话，是不可能实现指数型增长的。如果只是铺人，最多是线性和平方级的增长。
本质上讲ToB卖的其实是服务、能力和资源，这些基础不能指数型增长，那业绩就很难指数型增长。
指数型增长的获客成本大多是在一美元以下的区间内，比如说像微信、网易云音乐这种C端产品。因为他几乎没有成本，所以可以指数增长。
如果你的成本是100块钱，1000块钱，如果要指数增长，你的成本就爆了，这是不可能的。
增长黑客的数据化、测试的观点，本身是可以的好的，我觉得可以在ToB行业应用。因为这个行业成本太高了，最好能很早地建立数据监测、反馈和调整的机制。
徐旭：刚才李总的观点，我有些地方并不是那么同意。比如说获客成本低的才能指数增长，我觉得不是。第二个如果真的实现指数增长成本也会爆，这个我也不太同意。
我觉得在ToB市场，中小企业非常可能实现指数型增长。原因在于它们容易去做轻量化、标准化的产品，它是非常容易去复制，去铺团队的。
但这其中也涉及到公司的战略选择问题。如果一家公司选择从中小的市场去切入，是很ToVC的行为，C轮以后很容易会为此付出代价。
因为轻量化产品瓶颈会很明显，当它想去转型做中大团队的时候会很难。在这种情况下，市场空间其实也到0了。对投资人来讲，他在评估项目的时候，你是一个赚钱的好生意，但没有未来。
从第二个方面来讲，因为是轻量化的东西，竞争对手的模仿成本非常低。你可以增长，别人也可以增长。最后就导致到C轮以后，这些企业都挂掉了。
所以选择增长的时候一定要慎重，团队创始人一定要想清楚公司的战略，到底是出于什么目的。
ToB头条：资本寒冬，整个下行周期的时候，很多企业都在缩减开支，对于ToB服务商而言，要怎么应对资本寒冬？
张薇：在资本寒冬之下，其实易点租的租赁台数等业绩，都实现了增长。其实资本寒冬没有大家想象的那么严重。在这种条件下，可能会让企业使用企业服务受到一些影响，可在这种情况下，企业也会想要降低成本，进而选择我们的服务。
大家经常说，如果你的产品能帮企业赚钱或帮企业省钱、产品能帮企业提供价值，即便是在资本寒冬之中，也不会有太大影响。
李萌：从我们公司来讲，传统获客方式变得无效或成本愿意削减之后，他们更愿意选择偏技术、偏营销的东西。这其实是回归到了本质。这个阶段能让大家冷静一下，重新思考一下。
原来我们习惯了简单粗暴的打电话营销，可现在这种方式慢慢不行了，所以大家回到有价值的内容，有价值的服务，是有更持久有效的防范。
徐旭：资本寒冬带来的不景气和萧条的看法是两极分化的。在经济危机时，不管什么情况，钱一定是流向头部、优质公司的。打铁还需自身硬，产品和服务能否接受资本寒冬的锤炼？这才是重要的问题。
对于ToB企业要做两件事，首先自己要提升产品和服务能力。第二件要选对自己的客户。越是这种时候，客户所在的行业越可能洗牌，我们要提前介入这些企业的服务，从客户的增长中获益。
众所周知，3W产品媒体中心的第一款产品就是ToB Talk私享会；第二款产品就是内容助力计划；而今天，3W产业媒体中心将重磅推出第三款产品：ToB企业营销助力计划。ToB增长是一个系统性行为，其中包括产品、品牌、销售、客户成功、公共关系等多个层面。如何打通企业各环节之间的连接形成更大的共力？如何让目标用户在繁杂的产品信息中识别出优质的产品？这些都是困扰无数ToB企业的难题。
如今，这些难题可以迎刃而解，因为3W产业媒体中心可以帮助优质的ToB企业“免费”做“传播+品牌”和“增长+销售”的全案指导。
是的，你没有看错，全案指导是“免费”的，因为我们的目标是帮助ToB企业增强产品品牌在目标用户中的好感度，真正洞察客户决策过程中的各节点考量逻辑，让ToB营销更具指向性、更有穿透力，真正引领中国ToB产业的共同前行。从今天起，3W产业媒体中心将通过「ToB行业头条」多年的深耕基础，数千家ToB企业资源的积累，多渠道、跨界的人才配置，以及各种数据产品、分析产品和专业服务能力的加持，全方位帮助有所需、有所求的ToB企业，真正实现精细化增长。
目前ToB营销助力计划还是免费的哦，想要咨询的小伙伴，可添加下图微信，进行在线咨询。
时隔一年，3W产业媒体中心重磅启动「2019ToB行业影响力价值榜单」系列评选。此次榜单评选将聚焦ToB领域，对云计算、大数据、安全服务等数十个细分领域进行全面梳理，分别从企业综合实力、产品应用价值、企业创新力、行业影响力四个维度评选出相应榜单。
旨在寻找和发现，在ToB领域持续创新、创造增量、深具潜力的卓越企业和领军者。
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原文始发于微信公众号（ToB行业头条）：破解ToB增长困局：体系如何搭建？增长官哪里去选？
