文章原标题“CRM 和销售管理 ｜ IBM 销售组织三十年变迁研究”
近日，据《华尔街日报》报道，IBM 宣布简化销售团队的组织架构，希望通过将销售组织从客户群分的 50 多个减少为两个，从而使客户觉得打交道更容易。
这次组织调整主要动因是 IBM 的业务战略全面转向混合云。过去 5～10 年期间，企业 IT 行业全面向云转型，曾经的行业龙头 IBM 增长放缓，云业务增长落后于微软、亚马逊，IT 服务业务增长又落后于埃森哲等竞争对手；刚上任的 IBM 新领班子将战略筹码下重注在“混合云”上，核心目标就是要解决业务“增长”的问题，重回上升轨道。
据报道，IBM 将全球所有客户分为两群。
一群大约有 500 个客户，由专门的技术和业务专家组成团队，为这些企业提供混合云运行环境。
另外一群则是对 IBM 特定的产品或者服务有兴趣的，由 IBM 相关产品或服务的销售代表进行服务。
这意味着，除了极少数全球大客户外，IBM 的销售将由其各个业务线事业部直接负责，销售组织主要建在业务线内。
我翻阅了 IBM 官网上能找到、从 1994 年到 2019 年的年报，在过去 25 年，IBM 的商业模式构成并没有发生根本性变化，即五大业务：硬件、软件、商业服务、技术服务、融资租赁，只是五大业务的内容和占比经历了巨变：
1. 硬件：IBM从一家包含了各种类型计算机、周边设备（存储、网络、打印机、商店收银机等）、半导体芯片的硬件公司，剥离到只剩下 IBM 掌握着核心技术的大型计算机，并在继续探索量子计算等前沿领域，营收占比从 90 年代的一半以上，降到今天不到 10%。
2. 软件：IBM 软件业务发展可以说一部并购史，从 90 年代早期的专有技术系统的定制软件，到 21 世纪初通过大量并购，形成了协同软件、中间件和信息管理软件的阵型。
彭明盛时代提出的“向高利润业务转型”战略，其实是指的发展软件业务，因为软件业务毛利率在 70% 以上，远超 IBM 其他所有业务的毛利率（不超过 30%），具有最大的资本价值。
到云时代，IBM 软件业务又通过不断的分拆和并购，几乎全部改头换面，变成了云平台加人工智能软件业务，营业收入从 15% 上升到 30%，软件是行业的未来，希望向资本市场证明为公司的主要利润源。
3. 商业服务（GBS）：IBM 大力发展管理咨询和系统实施，GBS 是郭士纳主导的服务转型的成果；到郭士纳退休，GBS 和 GTS 两项服务业务相加已经占到 IBM 收入一半以上，相比于十年前不到 30%，宣布服务转型成功。
最近十年，GBS 一直保持温和增长，算是 IBM 的“现金牛”业务，不过，两项服务业务的毛利率皆在 25～30% 之间，盈利能力有限。
4. 技术服务（GTS）：IBM 的技术服务是从基础设施维护和外包发展而来的，IBM 很早就提出了云的概念，早于今天所有云厂商。
但是，在 2015 年前，云业务大多属于 IBM 的技术服务，即 IBM 帮助企业建立私有的云平台（上图是 IBM 在 2010 年左右解释“云计算”的图片，这和今天云的商业模式还是有较大差别），而非一项标准化交付的软件业务。
随着行业变化，前段时间，IBM 终于决定将 IT 基础设施外包服务从本业务线中分拆出去单独上市，这块业务有 190 亿美元年收入和 9 万员工，这基本上已经是 GTS 的大头了。
5. 融资租赁：随着硬件业务减少，IBM 融资租赁业务占比已经很小了。
在罗睿兰时代，以云转型为核心，IBM 进行了大量的分拆和并购——分拆或即将分拆掉 300 多亿美元收入（占 IBM 总收入 1/3）的生意，包括半导体制造、x86 服务器、传统本地部署软件、传统基础设施托管等，从分拆获得现金来投入到新业务的开发和并购上——收购了一系列云平台公司，直到 2019 年底以惊人的 340 亿美元并购红帽。在 IBM 这三十年持续的战略转型之下，IBM 的总体组织架构也进行了多次重大调整，郭士纳时代重塑了全球整合、业务线垂直管理的运作模式，而彭明盛时代则推进全球业务流程标准化和共享服务转型。IBM 的销售组织也是在这样的战略背景和总体组织变革之下不断演化的。我们来看下IBM销售组织设计的逻辑：产品和服务的业务线（Business Units）IBM 财报中的业务线（Segment）是 IBM 的首要管理维度，除了财报上的五大业务外，面向基础科研的 IBM 研究院体系（一度称为“创新和技术集团”Innovation and Technology Group）也有走向市场的动力，所以，内部管理上 IBM 研究院常常被作为一个业务线，和五大业务平行。业务线内的销售资源安排，以及和销售主力组织的协作关系，后文详述。大型全球性企业的业务线和区域线形成交叉矩阵，以谁作为公司的第一管控维度，是个重要的战略决策。例如，全球最大的 IT 服务企业埃森哲在去年就进行了一次重大变革，将公司成立 20 年以来一直沿袭的全球管理体系，从垂直的客户集团（行业线）转变为按区域运作，这和 30 年前郭士纳对 IBM 动的手术正好方向相反，真是合久必分、分久必合。IBM 在全球超过 170 个国家做生意，在上市公司财报上，多年来一直按照美洲、欧洲/中东/非洲、亚太来披露收入：实际上，从地区业务的管理角度，IBM 并非完全按照这三个地理区域来设置管理组织的。由于成熟市场（北美、西欧、日本）和新兴市场（拉美、除日本外的亚太、中东欧、非洲等）发展不平衡，2005 年前，成熟市场占到 IBM 四分之三的收入。为了加快新兴市场发展，IBM 从 2008 年开始将区域市场组织分为成熟市场（Major markets）和新兴市场（Growth markets）两类，前者的一级和二级组织分别叫 IOT（集成运营组织）、IMT（集成市场组织），后者的三级组织分别叫 GMU、GMT、GMR。两套市场的管理体系分别制定不同的战略重点、增长策略和业务流程体系，例如 IBM 在 2011 年启动的 SAP ERP 实施，就是按照两个市场体系，分别开展的 ERP 实施项目。二者大致的运作模式是：在 2010 年 IBM 向资本市场宣布的 5 年计划中，GMU 业务增长被作为战略重点，为此 GMU 专门制定了战略执行举措，包括市场扩张（即大量新开办公室，例如中国计划 5 年内办公室从 28 个增加到 70 个，如下图所示）、开发 IT 基础设施（发展中地区的 IT 投资重点是基础建设，所以 IBM 业务重点为高端计算机、软件和大型建设项目）等。到 2015 年前后，随着 IBM 业务战略调整，尤其是放弃了 2010 年发布的 5 年计划，IBM 的区域组织模式进行了一定的调整，逐步取消了 GMU 管理层级，当年 GMU 的分公司扩张计划，转为纷纷收缩。但是，全球和区域市场组织仍是驱动 IBM 销售执行重要的组织维度。
企业开展端到端的销售流程，即商机发现、商机评估、售前活动、成交/合同、持续服务等，是以客户为中心的，如何整合各种获客手段、销售资源和销售角色，包括电话销售、线上销售、面对面销售（客户代表、售前技术专家、售后服务人员、项目经理）等。从 80 年代后期，按照不同客户类型，用不同的销售资源覆盖销售流程里的活动，建立整合销售体系，形成了理论体系，例如：https://bg.hbr.org/1990/11/managing-hybrid-marketing-systemsIBM 的业务根源于销售员面向大型客户开展面对面销售，是现代 To B 销售方法论和大客户销售方法的鼻祖。到 80 年代后期，IBM 的产品线和客户范围都发生了变化，因而基于上述的“混合营销”理论体系，IBM 将客户分为大客户、中小客户，由 IBM 客户代表、业务线销售、电话销售、合作伙伴销售人员等，根据目标客户不同，形成不同的客户覆盖模式：郭士纳时代提出向服务转型的重点之一是加深行业解决方案的能力，对于金字塔塔尖的大客户，按行业建立行业解决方案团队，称为 ISU（Industry Solution Unit），这和整个 90 年代，To B 销售领域盛行的“解决方案销售”（Solution selling）思潮分不开。在那个年代，IBM 中国的 ISU 团队人才云集，例如中国 ERP 理论界开山鼻祖之一的温咏棠先生，当年就是 ISU 的销售工程师。相对于大客户按行业来分 ISU，中小客户（Small and Medium Business，简称 SMB）则根据业务规模（例如按人数分，1000 人以上，100～1000 人，100 人以下；或者按收入规模），再细分为若干群。传统上，大客户业务占 IBM 收入超过 80%，SMB 生意不到 20%，到 2000 年时，IBM 的客户数量和业务复杂度较前几年有了很大提升，全球有 5 万销售人员、10 万合伙伙伴销售人员和 50 万个客户。如何更好地分配销售资源，针对不同类型的客户开展差异化的销售覆盖策略，更好地覆盖市场新机会，增加面对面销售并提升一线销售业务决策权，在客户面前展现“一个 IBM”的形象，IBM 聘请麦肯锡（郭士纳的老东家）开展了一个为期 9 个月的大型咨询项目。这次咨询产出的销售模式，对 IBM 销售组织体系影响至深，直到今天。咨询顾问和 IBM 高管们将销售客户覆盖分成上图这样的三种模式：- 集成团队（I 模式）：多个销售人员管理一个超大客户
- 地盘团队（T 模式）：一个销售人员管理一个地盘内很多客户
只就读资料来看，实话说，我个人并不觉麦肯锡顾问这个方案，在概念上是完全原创。这个方案恰恰对应了 Siebel 销售方法论的 ESP、PMP 和 TMP 三套细分覆盖以及客户管理的流程体系。IBM 随后就实施了 Siebel CRM 系统，来落地咨询顾问设计的这套模式和流程。后来，Siebel 被 IBM 的竞争对手 Oracle 收购，而这套 CRM 系统在 IBM 内部一直用到 2011 年左右才被新 CRM 系统换掉。说个题外话，管理咨询顾问如果是面向 IT 系统实施去做咨询规划，就是要像这个案例一样，按照系统逻辑的框架模型去做咨询方案，否则，光凭想象或者被用户想法带着走，天马行空地乱设计一气，就会出现咨询方案“落不了地”的问题。在新模式下，IBM 将大客户分成了两类：I 模式（超大客户）和 A 模式（大客户），把两种模式合起来，称为“行业（Sector）”，在 IBM 内部不同时期或者对外宣传，还有各种说法，例如全球行业（Global Industries -GI），行业客户（Industry accounts），大企业（Large Enterprise -LE）以及前面提到的 Industry Solution Unit (ISU)等，其实都是指的 Sector。而中小客户，可能是担心客户感觉自己被叫成“小企业”感觉不好，感觉没受到重视，IBM 这个业务板块的名字几经变化，从中小企业（SMB），到中型企业（GMB），最后到“普通企业”（General Business，简称 GB）。IBM 在 GB 之下又进行了一些细分：将 GB 中的大一点的叫 GB Enterprise（简称 GBE），小一点的成为GB Mid-Market（简称 GBMM），其中 GBE 中，又分大、中、小，分别叫 GBE-S，GBE-G 和 GBE-M，不同的细分，都采用不同的销售覆盖模式来分配销售资源。整合 IBM 销售活动的销售组织叫“销售和分销”（Sales and Distribution），简称 S&D，这是 IBM 销售组织中最核心的体系。S&D 负责管理客户，分配协调公司内各种销售资源，这些销售资源包括：1. 商业服务业务的高管（对外头衔称为“合伙人”，Partner 和 Associate partner）以及承担销售职能的顾问。
2. 技术服务业务的业务高管，以及承担销售职能的专家（卖维保或服务合同的）。3. 软件产品线的产品销售代表，按软件产品线品牌组织，所以也叫Brand sales。4. 系统产品线的产品销售代表，按硬件系统产品线品牌组织，叫系统的Brand sales。6. 以上都是面对面销售，除此之外，IBM 具有庞大的电话销售团队，称为 IBM.com, 按照支持客户代表（Sales Rep）的销售地盘、支持业务线销售，以及服务合同续约、软件许可证续约、融资租赁合同等销售。S&D 的组织架构，就是按照 Sector 和 GB 来设置的。在 S&D 中，承担上述协调角色、直接面对客户的销售人员，称为“客户代表”（Client Representative，在 IBM 内大家爱昵称为 Rep），Rep 是 IBM 最核心的销售角色；分行业里还有理解客户需求、整合公司资源的售前行业专家，称为“行业业务拓展”（IBD）。S&D 是个高度矩阵化的组织，下图以中国 IBM 来简单性地示例：中国 S&D 总经理汇报给 IBM 中国总经理，同时也虚线汇报给全球或 GMU 的 S&D 总经理，其下由行业销售团队（Sector）构成，每个行业团队又虚线对应到全球或 GMU 的行业销售团队；S&D 的 Sector 跟四条业务线的协作模式不尽相同：1. 两条服务业务线：GBS 和 GTS 内部的销售组织主维度是按行业分，所以 GBS 和 GTS 的行业负责人虚线对接 S&D 的 Sector 负责人及相应的 Rep，但是没有直线汇报关系。GBS 和 GTS 内部的组织也在持续演化，例如 2015 年前，GBS 内也有 GB 团队，后来 GBS 为了专注大客户，就取消了 GB，只剩 Sector，S&D 里 GB 的机会根据客户性质找 GBS 里的 Sector。2. 两条产品业务线：软件部 SWG 和硬件部 STG，销售组织的主维度是按产品品牌（brand）分，某些时间段里，产品销售人员的汇报关系可能会直接到 S&D 的负责人。客户代表（Rep）是客户管理的首要责任人，S&D 内的行业专家协助 Rep 开发并判断商机，根据商机的性质，将合适的业务团队带进来开展销售。在许多情况下，客户需要的总体解决方案，都以咨询服务为中心或者是“楔子”服务，因而，客户代表就会请 GBS 合伙人来帮助确定客户的需求和形成 IBM 的解决方案框架。如果客户需要的是具体的产品，客户代表则会呼唤软件或硬件的产品专家及销售。
在销售业绩方面，作为客户所有人（Account owner），S&D 的 Rep 和业务线销售人员是“双算（shadow credit）”，同步参与双算的还有支持销售的IBM.com的电话销售客户代表（称为 iTSR）。在 IBM，每个承担销售任务的销售人员或者管理人员，都有任务指标（Quota），上至全球总经理，下至在呼叫中心不和客户见面的 iTSR。在销售激励模式上，销售管理者、客户代表、服务业务线（例如咨询合伙人）是基于销售签单的目标达成率（attainment），采用浮动工资加销售奖金模式，而硬件和软件产品的品牌销售人员根据其销售工作性质，则可能采用跟收入和利润挂钩的佣金提成模式，具体的激励方法及指标承诺，会以“销售工资计划（Sales incentive plan 或者 sales salary plan）”合同的形式，每年签署。本文初提到的目前 IBM 的销售组织变革，最大的变化就是 S&D 组织，如果我对媒体报道理解正确的话，除了原来少数“I 模式”客户外，S&D 组织将不复存在，销售由各个业务线自行操作，这套运行了二十多年的销售组织，终将因为 IBM 的战略转型，而涅槃新生！【说明】以上为作者在 IBM 工作 11 年的观察和思考，引用材料皆为公开材料；由于 IBM 历史悠久、组织文化博大精深，如果错误或不准确之处，欢迎各位前、现摸儿指正！原文始发于微信公众号（牛透社）：化繁为简：IBM 销售组织三十年变迁
