图为 |星瀚资本创始合伙人杨歌
来源| B2B内参（ID：b2bnc1）
作者| 王虎斌 /编辑| 小七
近日，星瀚资本创始合伙人杨歌做客产业互联网雄鹰会直播间，为网友做了一场主题为《反击疫情和经济影响的攻坚战》的在线分享。核心观点如下：
1、疫情影响短期是考验，长期有利于促进生态发展。
2、十八个月法则，企业生存的黄金生命线。
3、疫情下的10条管理调整建议。
4、特殊时期，创业者要把生存放在首要位置，驾驭好势能。
以下为杨歌直播分享内容，经B2B内参编辑
疫情当前，每一个企业家、创业者都面临挑战。尤其是对一些线下的门店和生意，打击非常大。这次跟大家分享的主题是“反击疫情和经济影响的攻坚战”，疫情当前，大家需要去适应并积极作出调整应对。我们把疫情对于企业管理、商业和经济的影响分成三个时期。第一个阶段是隔离期，我们认为到3月下旬，隔离期会进入到逐渐放开的过程。第二个阶段是运营恢复期，大家对疫情的发展形势估计相对比较保守，我们预测一个公司的业务上需要到4月中下旬才能恢复正常情况。在这期间，大家要适应疫情带来的影响，调整规模，降低运营成本。第三个阶段是经营恢复期，就是企业恢复到一个快速奔跑的阶段，可能需要相对比较长的时间。疫情带来的最大的一个影响是现金流问题，后面我们会从这方面进行探讨。疫情对企业和经济的影响显而易见，主要变现在短中长期三个方面。短期来看是打击与考验，有些行业甚至会发生洗牌的过程。中期影响分两点，一是我们经历了2016年到2019年经济波动和调整期，疫情又带来一个加成，对于企业来讲影响是比较重。二是要重视疫情带来的不确定性。商业本身是一个信任搭建的过程，大家隔离久了会带来很多不确定性，因此在这个阶段，即使大家不能线下见面，也要想办法增加和客户、合作方的粘性，线上多沟通互动非常必要。从长期来看，疫情会带来机遇与促进生态，结构的活化调整。正所谓“危”中有“机”，2003年SARS病毒成就了京东和淘宝等电商平台，比起17年前，我们现在正处于一个行业轮换调整的阶段，疫情对市场其实是有一个整体结构活化的过程。在这个阶段里面当然是很痛苦的，但是调整完了之后，打破了原先过去十年的固有结构、固定思维、固定模式和一些不合理的泡沫，然后重新活化调整，促进生态发展。对于互联网经济来讲，2015年之后，流量红利消失，大家进入一个僵持阶段，对于中小微型企业来讲非常难过。最近我写了一本书叫《社会的齿轮》，主要讲的就是我们要跳出当前的惯性思维，打破市场规则，建立新的生态。接下来分享一下宏观经济问题，我们正处在一个金融市场多元复杂化发展的阶段，中国经济在过去30年发生了非常大的变化，我们从原有的计划经济、传统的金融模式走向了逐渐市场化的股权类投资，从最开始的投资银行到PE到VC到目前市场化和计划共同影响的市场过程中，特别是在2015年之后出现小的经济调整到大的经济调整这个过程中，其实整个市场是相对越来越复杂的，金融在这里面实际上面临着不少的挑战。我们在过去面临着去产能、去杠杆的过程，历经产业调整的问题。所以目前来讲，金融市场处在一个比较复杂的阶段。十八个月法则是指企业的资金要能支撑自己18个月的生存，是针对创业成长型的企业而言的，对于小商贩个体和生意人并不适用。1、企业账上现金要支持18个月的生存时间。这个是一个非常重要的黄金准则。2、如果不足12个月，就要把融资和解决企业资金问题（包括各种类型，比如融资租赁、短期拆借）等各种方式放在企业管理的首要位置。3、如果账面现金不支持六个月的运转的时候，在融资的同时深度考虑，甚至于立刻执行缩减规模。这里的缩减规模，不仅包括公司的运营管理、团队的规模，还要包括业务规模。在疫情下，实际上企业的运营都发生了变化，那么疫情对于十八个月法则影响的最重要的点是什么呢？PROBLEM1、固定成本高的企业在这个时候会面临非常大的问题固定成本分成两个方面，一是固定的经营成本，二是流转型业务的固定成本。经营成本可以说是几乎所有企业都会拥有的成本，包括人力成本、办公成本以及日常办公情况下的交通、差旅、业务招待以及办公室运营等等成本和费用。对于第三产业（近十几年以来，中国到现在第三产业比例已经将近60%，现在数据在55%—60%之间）来说，它的基础固定经营成本其实都是人力和办公费用，那么在这样情况下一定要好控制好规模，如果这个成本相对比较高，整体固定成本就会非常高。在这种非常时期，大家一定要想办法降低自己的固定成本。PROBLEM2、接触式高频次交付的业务行业转型与恢复并行目前来讲，大量企业现在业务上受到了比较明显的冲击。第一，接触式的，即你的业务需要与对方进行接触式交易，比如生产供应性、线下门店性等。第二，接触且高频交易的，比如我每天都去买，无论是供应链、终端、次终端的消费和采购，高频次交付的这些行业现在在这个阶段里面受到的影响是最大的，因为疫情传播主要是通过接触来进行传播，所以这一类型企业在阶段性里面收入锐减。PROBLEM3、实体行业受制于生产和物流限制的产能供应不足疫情直接导致供应链和物流受影响，实际上大量的商品和一些物资都不能流动，除了To C的影响，其实对于To B也会造成比较大的影响。所以在上游的生产的供货端，养殖的饲养饲料等等这些实际上会产生大量影响，这种影响虽然有可能是一个中短期的，比如说像半个月到一个月时间，但是很多企业需要一个常续、存续性的生产。而存续性的生产条件如果发生了情况导致中断，可能短期是导致产能不足，长期来讲可能会导致一些元气的损伤，也就是说它再启动是需要比较大的成本的。可能很多参与生产型行业或者是物流型行业的企业主都已经直接体会到了这个问题所在。如果你是属于次终端类型的企业，或者是产业链中端的，可能暂时没有体会出来，那么你一定要做好准备，因为这件事情带来的长期影响相对是比较大的。PROBLEM4、上游供应与下游采购双重资金压力长期吃紧实际上就是上游断货、生产的供应不足、下游To C的消费、次终端、终端的问题下降，这种双重压力会导致整个产业链条现金流吃紧、账期吃紧，在这个阶段里面大家都会把每一分钱抠得很细。这个是我们面临的一个非常直接的问题，所以在这个时候大家要做好自己的现金流和资金管理。针对这些所有的问题，对于现有的行业划分成了四个影响程度——Super和A、B、C。影响最严重的第一个等级ClassS里面分成这几个行业，线下门店、线下租赁等特别典型，平均影响都在80%-99%之间。他们收入锐减，所以在这个时候一定要考虑规模的调整，或者是各种类型的成本缩减政策。这些企业要做好两个月的打算是非常重要的。对于第二档ClassA来讲，线下服务、生产供应、技术服务等行业其实属于影响在50%到75%之间，还是有一部分是可以开展的；第二个是生产供应类，这一个大类里面其实包含了非常多的产业，比如第一产业、第二产业在产供销端，即生产制造、供应、仓储、物流、流转、分销、批发零售、终端等，它的平均影响在50%左右，就是指受到一定的影响，可能根据各种行业不太相同。生产供应里面会有很多细节，比如说上游的产能OEM受到了很大的影响；比如说下游的采购受到终端、次终端的消费购买力减弱导致的影响；比如说物流导致中途阻断受到的影响，这些其实都是生产供应所遇到的影响。但是对于不少生产供应链企业来讲，还处在一个可以运营的状态，通常大家都有一个缓解的措施，所以要进行及时的调整，比如线上的调整、降低频次，无论是生产还是供应还是采购，提高单笔、降低频次都是非常重要的方法。第三档是ClassB，比如生产供应、技术服务、线上服务。生产供应所影响的因素条件里面其实有三点：第一是上游的生产端是否会受到影响，第二是需求、终端和次终端的购买力是否受到影响，第三个就是物流是否阻断。对于相对比较刚性的需求来讲，实际上影响并不是特别大，但是从中间的物流阻断来讲，我们会在阶段性里面受到比较明显的影响，这个就是关于生产供应类在这期间遇到的比较明显的问题。在ClassB里面比较大的一个板块是技术服务。技术服务企业中大多数产业的量化能力、工作拆分能力都是比较强的，比如互联网行业、除生产之外的硬件行业、生物医药行业等，这些技术服务相对影响并不是很大。线上服务或多或少会受到一些效率性的影响，比如说办公问题，比如说发送物流的问题，那么对于线上服务来讲，不涉及到O2O线下的部分基本上没有受到太大的影响，而涉及到发送货物、O2O物流等等这些的话，会受到或多或少的影响，但比起线下服务来要缓和得多。最后一类就是ClassC，这一类别可以说是很特殊的、在阶段性里面因祸得福的一些产业，线上娱乐、远程办公视频服务等，我们就不多讲了，这些行业在这个阶段里面有了实际的爆发。以上是对于疫情对行业影响程度大小的划分。对于所有的企业，成长都是很重要的一个因素。成长型企业的企业家和管理者最重要的在于平衡日常经营的稳定性和扩张性所带来的亏损之间的关系，你平衡好、把握好这个节奏，企业的发展就会比较快。疫情打破了你熟悉的节奏。在这个阶段下，企业主和创业者不要恐慌，因为所有的人都会面临相似的问题，没有太多的企业在这个时候可以干耗成本，没有收入的情况下支撑超过3个月以上。所以，大家在这里面要想办法提高自己的心力，及时进行调整。通过这次疫情影响，可能会使中国整体商业业态进行再次迭代，进一步增加线上业务的依赖，减少线下接触式的服务业务。那么，在这个阶段里，经营线下服务、线下门店等业务的企业一定要想办法进行转型。RULE2、争取业务的整体交易交割，避免线下高频业务一定要想办法把高频的交易交割事件降低成低频的，这样你就能够完成一个比较稳定的业务，否则在这个里面不定性会比较多，刚才讲中期的时候就提到过，另外接触更多的时候也会出现安全的问题以及各类型的问题，所以在目前物流和仓储还有各个供应环节受到影响时候，进行整体打包是非常重要的，尽量避免线下的高频业务。RULE3、降低各单元内固定成本比例，展期固定成本交付在每一个单元里面要想办法降低固定成本比例，包括降低规模、降低人力成本、降低办公成本、降低一些业务成本，想尽办法去降低固定成本比例，尽量延长展期的交付。因为疫情特殊情况下会有很多政策出现，可能会有这样的机遇，要想尽办法去做成本的展期。RULE4、上游以销定采，下游以采定产，争取账期，力保现金在现在资金压力相对比较大的市场环境下，企业一定要力保账期、力保现金，上游尽量采取以销定采的模式，下游尽量采取以采定产的模式。上游尽量争取账期的时间，下游尽量的争取能够以采定产，这样能够争取自己的资金周转时间。我们以前会提到负现金流模型，在疫情特殊的阶段里面，如果你是负现金流模型的话，这个时候对你的影响就很不利，所以一定要想办法争取账期、争取现金。RULE5、明确总部与经济单元的划分，下放/外包管理最近一段时间，很多企业家都提到了这一条，要想办法对于公司的业务管理进行下放，甚至于一部分以前执行的部分可以进行代理，或者是外包管理。很多企业在经济调整期下已经开始这么做了，疫情来了之后进行进一步调整的时候，可能这种方法是一个相对比较好的选择。RULE6、提升风控等级与信誉意识，预估控制兑付违约这一点也很重要，对于所有企业相当于是一个提示。我们在前面提到了关于成本和费用展期的问题，同样，当反过来你作为债权人或者应收账款的时候，要想办法提升风控等级，增加自己和你合作伙伴的产业信用，防范预估、严控违约风险。因为在这个阶段，整个市场产业链条都遇到相似的问题，所以金融和业务的规范化，防止兑付风险是非常重要的。RULE7、在自身调整适应的前提下提升产业链流动性对于部分行业，要想办法增加库存。因为由于物流和流转的受限，短期阶段就会出现库存和存货的影响，长期阶段这件事情会倒过来影响生产力，然后倒过来影响价格成本和上游的生产能力，所以说在这个时候库存和囤货非常重要。与此同时，有余力的企业要想办法为整个社会和产业链提供一些余力，也就是说要增加整个产业的流动性，避免产业链出现断裂。RULE8、灵活结构性调整，放下全业态全产业链心态如果企业在阶段遇到比较明显的困难，一定要进行灵活的结构性调整。首先，不要想着整个产业链我全都做，上游生产自己要做，下游的营销自己要做，中游的物流管理也要做，想办法做精一件事情，然后其他的事情我可以分包、承包、外包出去，甚至于完全交给产业链上下游。RULE9、产能与消费恢复，行业洗牌，抓住并购整合机遇疫情之下，有些行业会发生洗牌的过程，这里面有很多的并购整合机遇，极端情况下适当的可以考虑并购、重组。就像巴菲特说的，别人恐惧时我贪婪。RULE10、增强融资意识，抓住危机机遇，规划未来市场无论是疫情还是非疫情，都要尊重十八个月法则，都要增强融资意识。现金流是企业的生命线，特别是对于成长型、创业型的企业来讲更为重要。在这个阶段，企业要抓住危机机遇，规划未来市场，通过这个过程展现自己的实力，然后进行融资，这是非常重要的。什么叫势能？简单来说，一个优秀的企业家就像开了许多年车的老司机，用余光就可以慢慢把企业调整回正确的道路。优秀企业家的特点是能够综合平衡、调配自己当前的资源，并使它们产生的价值最大化。很多年轻的创业者不会管企业，突然融了1000万，就开始疯狂招人，新进来的员工都没有配合，相互不信任，导致公司迅速进入到了一个混乱的状态。掌握势能节奏是企业管理者最重要的能力。企业发展时要关注宏中微三个维度的势能：宏观经济势能。市场经济条件是决定企业发展的重要因素，企业犹如海上航行的船只，对于大环境的掌握是发展基础。宏观经济势能主要决定了企业的经济财务环境，牛熊市场发展和机遇各有不同。行业朝夕势能。行业有朝阳与夕阳之分，行业朝夕势能决定了行业的创业发展红利，例如互联网流量红利，各类行业的风口红利等。驾驭红利上行是企业快速发展的重要优势条件。企业管理势能。企业管理势能是对企业综合性资源驾驭的考量。包括企业家对于资源获取、使用和输出的权衡，以及各类不同资源的配合能力。企业管理者在制定战略战术计划与执行时要能够通盘掌握企业的势能，抓大放小去粗取精才能平稳发展。疫情带来的不可抗力影响，创业者不要用常规思维去应对特殊时期，规模调整把生存放在首要位置。不可抗力是阶段性导致企业势能发生剧烈变化的特殊因素。原有的势能节奏都将打破，包括稳定的经济单元内部平衡以及整体管理的规模经济平衡。在不可抗力中要进行迅速的管理应激调整，适当缩减规模，把生存放在第一位。这个时候，创业者不要好高骛远，也不要太过于逞强。调整好自己节奏，使得企业重新回到小规模经济，慢慢成长，可能过几个月失去的市场又回来了，甚至于更多的整合都是属于你的。在势能管理上，体现了一个企业家的适应能力，硬撑不是一个好选择，一定要顺应市场，随着市场变化而变化。今天的分享就到这里，希望大家能够打赢这场攻坚战。
原文始发于微信公众号（B2B内参）：星瀚资本杨歌：优秀的创业者都是善于驾驭势能的老司机
