作者/ 小兔Hanna · 排版/ 不萌·高级笔记达人/晴天大圣·责任编辑/ 智勇 ·审校 /柯洲 ·值班编辑/ 尹志平
· To B业务与To C业务的区别是什么？
大家好，我今天分享的主题是：从0到1做交易SaaS（软件即服务）。从0到1做交易SaaS无非就三件事：一是做好产品；二是做好服务；三是做好销售。我会基于过往经验向大家分享：一个好的SaaS的发展路径是什么样以及过往踩过的一些坑。
从我自己的角度看，我比较关注一个行业或者公司的产品全生命周期大概是什么样的。To B的产品和To C产品的区别在于：To B的产品快不了。今日头条或者拼多多这种To C产品，能够实现三年上市、五年年收入可能超过1000亿，但To B的产品基本实现不了。一个业务的切入点往往是以“解决一部分人的问题”开始的，而这个阶段可以定义为：基础产品的完善期。这个阶段需要满足所有核心场景的需求，需要不断叠加功能、稳定系统以及完善服务。比如当你的产品是面向商家的交易类型系统，必须保证支付的过程顺畅，并且需要帮助客户解决在使用过程中出现的问题。这一阶段意味着需要解决这个行业中的重点客户的个性化的需求。对于To B的产品来说，每一个客户的需求都是真实存在的。如果要拿下客户并且让客户在未来续费，就需要重视客户的每个需求。我们可以通过更深度的行业解决方案，为用户提供更多的客户成功案例来影响潜在用户，同时需要去完善客户服务的体系。坦率地说，中国很少有To B的企业或者SaaS公司已经进入到了这个阶段。第一，要开放平台，让更多的服务商或集成商加入进来；
第二，当你的产品进入到客户的企业内部，要让你的产品深入渗透组织，意味着很好地满足客户所有的个性化需求；
第三，开放服务生态，制定行业特定的运营玩法，输出实战案例，使其他的参与者和你一起去服务你的客户。如果我们看国外案例的话，基本上就是“买买买”：购买原来的产品中不具备的能力，买竞争对手的客户。一个好的业务发展的路径主要是这四个阶段，每一个阶段需要关注不同的重点事项：· 第一个阶段，基础产品的完善期，在做好产品和服务的过程中关注续费情况。产品服务做好之后带来的续费，至少能证明你的产品能解决一部分的问题。
· 第二个阶段，行业产品的深入期，意味着可以规模化扣费了，这时候需要做好市场和销售，关注利润以及客户转化率。
· 第三个阶段，生态建设期，要在行业中形成一些标准化产品。
· 第四个阶段，增值业务的分形复制则要综合考虑运营效率是什么样的。如何做好B端产品？我们分别从产品前期和后期遇到的问题来分析。一个底层逻辑是：单点突破形成正循环。任何一款解决方案在初期一定是不完善的，所以我们需要看到新产品能解决用户的哪些问题，找到这个突破的点。通过这个点去切入，让你的客户变得成功之后，你和客户之间有了更多的交集，对这个行业也理解得更深刻，甚至这个行业中的头部客户，会带着你一起玩。当你对需求的理解变得更加深刻时，你的解决方案的完成程度也会比较好，所以它是一个正循环。对于To B业务，我们要在早期找到了一个很小的突破点，提供解决方案，满足了一部分用户的需求，这些人的痛点被解决的过程当中会吸引更多的客户。当你有了更多的客户，他们会给你提供更多的需求。不过，对于To B的产品，除非你经营这个行业很多年，否则你很难非常了解用户的需求。如果把To B产品的用户按照金字塔粗略划分，一般分为三类：头部的大型客户，中间的腰部客户，尾部的小微客户。但无论你是从哪种类型的客户选择切入，未来一定是服务大客户的。因为To B的客户，尤其是小微客户，续费能力往往是有限的。当然，不同的公司切入点不一样。目前在中国，做得相对比较成功的商业模式一般都是从腰部切入，从下往上走。为什么呢？因为小微客户在产品早期的时候，对你的容忍程度是比较高的。这个容忍程度并不是指你的产品做得很差，他也愿意接受，而是因为他自己都不知道自己要啥，所以你在他面前是强势的。但如果你服务的是大客户，基本是只能帮大客户做定制了。最近这几年比较火的“中台”概念，在某种程度上讲也是业务不断地迭代、去壮大才能发展起来的，如果你早期就谈中台是不靠谱的。所以很多上市公司初期选择这样的切入模式，就是因为看到了这样的核心逻辑。我们先提供一个标准化的解决方案，通过腰部及以下的客户去切入，到了一定阶段再去服务头部客户。当然，也有公司是直接从头部客户切入，我有很多在深圳创业的朋友经常会遇到那种大客户，给你开价几百万，希望做定制。如果说公司一年服务两个客户，基本上就耗尽了产业团队，而且可能被大客户拖着往前走，也无法服务别的客户，短期内公司也成立不了别的业务。To B和To C的产品经理能力模型有很多不一样的地方。产品经理需要有共情的能力，站在用户的角度去理解场景，去思考这个背后对应的价值到底是什么。作为一个团队的负责人，如何让整个团队对业务有更深的理解呢？我们把小米的方法借鉴到这种To B产品中，建立了一个线上论坛。产品经理和运营经理都有对应的帐号，主要做的以下三件事：· 功能上新发布：新功能介绍，对应场景描述以及注意事项。
· 内测邀请：计划介绍，客户招募以及注意事项。
产品经理和运营经理，会在上班时和下班前这两个关键点去论坛并及时给用户反馈，让用户知道通过论坛一定能找到我们，他的所有问题也能得到很好的解答。线上论坛是一个公开的形式，通过这种方式跟客户建立链接，比起客户私下找工作人员，效率更高。当然，我们也会在线下参加各种大型的活动，也会安排我们的产品、技术人员去参加行业展会，了解这个行业当中的上下游是什么样的。我们会在新员工入职培训的时候，让大家以小组为单位去了解一个行业的生命周期是什么样的，并形成一个比较标准的产出。新人在调研的过程中去了解：每个客户在不同的阶段关注的OKR是什么，客户的心理活动大概是怎样？然后把调研输出的结果和内部校准，作为组织内部的积累，直接贴在办公的区域，让大家知道：这个行业的客户最关心的点是什么。产品经理经常会收到销售反馈的用户需求，老板的需求或者产品内部需求。如何判断这个需求要不要做？需求优先级？我们常说：产品经理是为价值服务的，不是为用户服务的。所以我们解决的是用户背后对应的价值。该如何衡量这个价值，是产品经理需要考虑的问题。企业提供的产品和服务能满足用户的需求，运转起来会比较顺利，从而形成一个正循环。一个解决方案能解决人的价值，你才能为企业带来用户，带来商业价值。SaaS产品经理除了要关注用户价值外，还需要关注商业价值。我们内部产品经理会把接到的任何需求，都按照“用户价值相关度—商业价值相关度”坐标图做分类。位于第一象限的需求属于既有用户价值又有商业价值的，可以做。第二象限，需求只有用户价值但没有商业价值，比如给商户提供的素材中心，这些东西会消耗服务器容量。如果把这个解决方案免费提供给用户，可能就要谨慎做了。第三象限和第四象限，不管产品有没有商业价值，如果没有用户价值，那么这个需求就不做。当我们拿到任何一个需求，先按照用户价值去做分类。理清这个需求：· 是帮商家带来用户增长，还是帮商家提高经营效率？
· 是帮商家提升数字化水平，还是提高使用过程中的用户体验和安全稳定性？比方说：这个需求是否能带来商家增长，提高公司整体的商业化能力？是否能帮助客户内部的降本增效？或者通过第三方搭建生态获得长期价值或社会价值。当我们把需求做了划分，就能大概判断出这个需求到底是不是应该要做。让刚捡到100元钱的人分给你10元和让这个人直接从原本钱包里给你10元相比，哪种容易些？大概率是第一种。你的产品可能功能点很多，交互很炫酷，但用户使用它的核心原因是它能帮商户带来增量。我们在To B的产品设计里，怎样体出用户价值，强化增量部分呢？一个重要的模块就是：数据中心。比方说把一个门店的自然增长用户或者老会员作为门店的存量，而一个新客户则是增量。把线上和线下的客户、新客和老客的数据上做了区分后，商户一上来就能清晰地知道：这个解决方案今天带来多少笔订单，总计金额是多少，续费转化率如何。我们把这些数据统计出来，并且很好地展示给用户。“增量”是用户最关注的，产品经理要以这个为抓手去设计产品，这也是产品经理衡量自己价值的很重要的一个点。如何做好服务？
为什么要做好产品的服务？我们把B端SaaS产品的收入分成两类：第一类：新客户营收=销售线索*线索转化率*客单价；
你要经常关注你的老客户，提高用户LTV，减少客户不流失。当你的客户流失后，你可能需要花费数倍的成本召回。而且，老客户能形成口碑效应，在某种程度上讲，比起服务新客户，服务老客户更重要。如何做好B端产品服务？一是做好交付，二是做好运营。当你把整个解决方案交付给客户时，就要教会客户企业内部的员工使用这个系统。如果系统出了问题，内部运营团队应及时响应。SaaS产品的客户成功经理对接客户时，从客户订购产品的30天内以标准化的流程推进合作。整个过程可大致分为5个阶段：客户建联、店铺搭建、商家培训、系统上线、商家分层。① 客户建联
销售提供商家订购信息时，客户成功经理应在48小时内与客户建立联系，确定系统对接人和店铺角色负责人等，达成基本共识。② 店铺搭建
在客户订购产品后的4~7天内，应指导客户完成基本的店铺搭建任务，并解答系统设置过程中存在的问题。③ 商家培训
商家完成店铺的基础搭建后，提醒商家报名培训并主动跟进商家学习情况，让对应负责人学会使用系统。④ 系统上线
客户成功经理需要知道每个阶段的关键节点是什么，以及节点目标是什么，结果如何衡量。在系统上线期，协助商家完成门店开单收银，引导商家完成一个营销活动进行推广。通过系统赋能，帮助客户成功。⑤ 客户分层
做好客户交付，最重要的一件事情是做客户分层。如果你有3000万客户，客户成功经理不可能同时去服务每个客户。第一类是缺乏运营的客户，可以引导有伴服务；
第二类是不会操作系统的客户，可以通过内部知识库、售后客户群或是视频、录播等形式去给用户赋能。
第三类是较活跃的客户，根据其店铺月均GMV和有效门店数情况进行分层。可以分为：SKA商家、KA商家、A类商家、B类商家、C类商家……通过客户分层找出头部的客户，并给他们提供更好的服务。产品初期提供的解决方案不一定很完善，但你需要让用户知道你一直在成长。我们可以通过商家社群、商家培训，线上线下结合的方式来服务好商家。在产品更新时通过公司内部公众号或其他渠道，告诉用户上线了哪些功能，能满足哪些场景，让用户知道你在努力，并变得比原来更好。电商行业的专业门槛相对比较高，我们也可以和电商生态的合作伙伴一起举办线下沙龙去做相关课程分享，服务商家，让客户的基层员工对你的产品有更深的认识。SaaS产品销售服务流程主要有七个环节：市场营销、获客、销售、交付、运营、增购/续费。· 通过SEO、内容营销、社群育客、线下活动、行业展会、商务活动等市场营销方式获取客户线索；
· 使用电话外呼、集客营销来精准拓客，并与客户建立更深的联系；
· 通过演示案例让客户对产品有更深的认识从而签约；
· 签约后给客户培训，教会客户使用系统；
· 系统上线后帮助客户做好运营规划，提供经营指导，提升GMV，从而形成增购或续费。一是提高你的销售能力，二是进行区域扩张，三是做领域扩张。如果产品受地域限制，比如线下超市的产品服务，跟客户的本地属性就有很大的关系。你可以从一线城市到二线城市，进行区域扩张。领域扩张指的是从一个领域切入到另一个领域，比如说你原来服务的是服装行业，然后你又切入到生鲜水果行业。领域扩张意味着你的潜在客户变得更多。比起单纯地涨价，比较好的一个做法是：提供高级版本的产品。把基础的解决方案和为客户带来增量的解决方案打包成高级的版本，这个时候，客户是愿意付费的。对公司来说，这也是一种比较健康的商业模式，未来可以提供更多的高级版本。虽然是在变相的涨价，但是客户在心理上是更好接受的。做新产品、增加营销的插件或者和行业里软硬件集成商一起合作，把产品打包成更多的解决方案都能提高你的客单价，但新产品的风险相对来说更大一点。因为从0到1去做一个产品的成功率往往是比较低的。在中国做交易类型SaaS产品的比较高级的玩法是提供服务平台，然后按照交易去抽佣。如商家使用SaaS产品带来1000亿元GMV，按照1%的比例抽佣，商家是愿意接受的。这个属于跟随式的增长，当一个小微企业成长成更大的企业，它对账号的数量需求也会变多。像小鹅通这种做教育的SaaS产品，需要用户上传视频，添加图片等，消耗服务器容量。如果按照用户使用的系统容量去收费，其实用户也是能接受的。分享了上面的一些经验总结之后，我想和大家分享一下我们踩过的坑。踩过的坑
很多公司的CEO会纠结：到底要不要做大客定制、什么阶段做比较好？首先你得明白自己要什么？当你的公司面临生存问题，发不出工资时，客户愿意掏1000万让你做定制时你会做吗？但做大客定制更重要的目的不是为了赚钱，而是为了做PR。让大家看到这个行业当中有这么多头部客户在用我的解决方案。某种程度上，比起产品本身的好坏，销售的能力，这一点就足够打动用户。我们可以在帮大客定制的过程中，和客户共创更多东西，加深对这个行业的理解。当然不是产品一出来就要做大客定制，最好是在产品规模化获客之前去做，同时，这个客户的案例是已经成型了。对于电商SaaS来说，作为一个工具无法控制流量。面临着第一个问题就是：中小企业死亡率高。我们知道，给客户提供解决方案和让他的生意变得更好，两者之间是没什么关系的。当客户买你的解决方案时，心里总是有预期的：我花了1万块钱，你总得给我带来点东西吧？假如公司去年赚了100万，大部分公司今年的目标会定为：赚200万。很少人会去想：去年赚100万，我今年如何提高效率赚到100万就够了。比如：原来我需要10个人才能赚100万，今年能否用3个人就赚到100万就可以了？结果可能是：员工人数增长了10倍，但收入毛利却降低了，这是中小企业典型的一个特点。虽然你告诉客户，我们的产品只能帮他提高效率，但客户买你的SaaS产品总有预期，甚至有时候销售会过度承诺。客户在用了产品半年一年之后，没有带来收入，无法满足客户预期，产品的续费率，增量业务的活跃度就会变低。所有的生意人都会关注流量，但目前电商流量最大的地方在淘宝、拼多多、京东三个平台上，形成垄断局面，而我们电商SaaS是很难跨越的。面临着这三座大山，电商SaaS业务其实面临着路远天黑的局面，所以入局需谨慎。---------
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原文始发于微信公众号（ToB行业头条）：如何用长期主义思维做To B的生意？
