有人捅你，你是先夺刀，还是先疗伤

正如题目所写的问题：有人捅你，你是先夺刀，还是先疗伤？最近，跟着客户做项目，由这个看似开玩笑的问题，产生一些感触。

我觉得大部分人的第一选择是先夺刀。毕竟，刀是目前最紧要的问题。做事情，要先抓主要矛盾。

然后，我在跟客户聊实际业务的时候，他们往往会选择先疗伤。至于夺刀嘛，可先往后再说。只要不是一刀毙命，还可以继续做事情，修修补补还可以继续往前走。

在跟客户聊需求的时候，我们能遇到基本是各个部门的负责人和执行人，他们往往都是整体个业务流程中的一环。他们可以在自己所在的一环中，最大限度的发挥才智，提出复杂的流程和逻辑，来规避上游业务流程的影响。

作为给客户做项目的外人，在对业务做了上下游环节的充分调研后，一般都会能判断出来，有些问题不应该由能看到现象的下游环节去处理，而是追溯的上游，由上游部门想办法解决。也就是解决夺刀的问题。

比如，销售策略和调拨策略出现了问题，最终导致仓库爆仓了。仓储部门即使再设计出多么精妙的入库逻辑，也就是再怎么快速的疗伤回血，也不及捅刀子的问题严重。

可是，做疗伤人不一定是看不到这一层。可能是，各种原因导致了他们无法夺刀子，以至于他们用疗伤的方式与捅刀子的伤害度达成了平衡。

所以，可以看出，管理是个很有趣的事情。

领导是把复杂的问题简单化。管理是把简单的问题复杂化。把一件商品从原材料采购，送到工厂生产，在最终再送达消费者手中。短短十几个字，就把一个制造企业的商业流程讲完了，但是面对管理好这个流程，让参与到这个流程中的成百上千的人不出错，就得制定无数的细则和流程，监控很多的指标来进行管理。

然后，资源永远是稀缺。这是经济活动运行的根本原则。企业没有无穷的资源去解决所有问题。企业会让子弹先飞一会儿，把资源投入到更紧急的事情上。企业中员工也没有无穷的资源去解决所有问题。所以，企业中员工面对稀缺的资源，与其费精力和口舌去与上游环境争辩，不如投入精力去解决目前问题。因为，老板看到火烧眉毛的问题是出现在疗伤人的手上。

然而，第一次做这件事情时候，疗伤人很痛苦。但是，做第二次的时候，疗伤人发现有些事可以优化一下，降低做这件事的成本。做第三次的时候，疗伤人发现还可以降低一下成本。然后，做第四次、第五次....这就是所谓的“边际效益递减”。然后，疗伤人发现实在降低不了疗伤的效率了，于是就向老板打报告说，我们要通过系统帮着我们做一下疗伤的事情。

有一个词叫“夏虫不可语冰”。“夏虫不可语冰”，这里并不是讽刺说，要对一个目光短浅的人多费口舌。而是，我理解了疗伤人的处境，就不会过多与他争辩“疗伤”的逻辑对错。因为，决策权不在疗伤人身上。而是在老板身上。要根据什么样的人说什么样的话。

在给客户做项目的时候，我们当然是非常期望客户的公司中，有一个全知全能的人存在。这个人有点像架构师，他能够站在端到端的角度去思考问题，能够像老板一样的决策，去制定一个新流程去解决问题。

如果客户没有，从做项目的乙方角度，也应该有人能承担起咨询的角色，去引导客户从整体流程解决问题。咨询的作用是在合适的时机，把显而易见的道理，点明给出了问题的人。

做咨询的角色，不一定是要有一个名头叫咨询师。而是，这个来自乙方的人，能够扛起这个大旗的人，有足够的理论知识和实践经验，已经足够的影响力，能够影响客户做出正确的角色。如果乙方没有这样的人，双方在执行项目上都会非常的痛苦。

最后，另外谈谈项目管理中的敏捷。如果客户流程和项目，带有探索性，换句话说，客户也不知道怎么做，乙方需要来告诉客户怎么做。这个时候，瀑布式开发的方式是有些失灵的。敏捷的理论好像更适合甲乙双发，通过不断的迭代来探索价值。

不过，能否在规则上、组织流程上应用敏捷，这对于甲乙双方都是极大的挑战。

以上，这些感悟。

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