今天我们来编译产品导向型增长的最后一部分内容。

支柱3: 投资具有市场化意图的产品

PLG 是一个进入市场的战略，它依靠产品的使用程度作为新增、转化和拓展的主要驱动力。为了做到这一点，企业必须对产品进行投资，以期推动新增、转换和扩张。更简单的做法是: 投资于具有市场化意图的产品。

虽然说起来容易，但构建软件以有意地参与（如果不是推动的话）公司的市场推广，是意义深远的。软件公司已经通过用软件取代专业服务创造了数万亿美元的企业价值，而且他们已经能够将这种价值创造扩展到那些人力服务交付成本高得难以支撑的领域。

虽然创建软件的前期成本往往高于向第一个客户提供专业服务的成本，但是向第二个客户提供价值的边际成本接近于零，这一事实可以使投资在长期内获得高额利润。这一点毫无争议ーー它是软件业的基础。

投资于具有进入市场意图的产品需要这种洞察力，并将其应用到软件公司使用的专业服务中，以使他们的软件获得市场支持、成功和销售。

正如使用软件为新用户提供价值的边际成本远远低于使用人力，使用软件进行软件分发，为用户和客户提供服务并获取价值的边际成本也远远低于使用人力。

换句话说，用软件本身来取代与将软件推向市场相关的人工支付服务，是非常有利可图的。这就是为什么，相对于销售主导型企业，PLG 企业往往增长更快、更稳定、规模盈利更多。

以进入市场为目的的产品投资，第一步是要知道用户如何与你的产品互动，以及产品的变化将如何影响这些互动。这意味着要投资于产品数据。

Zapier 很早就这么做了，他们的首席执行官兼联合创始人Wade Foster认为这是明智之举。“我们试图确保我们的产品中存在大量的小细节，因此我们跟踪了大量这些不同的元素。尽管我们还不能正确地分析它们，但我们仍在收集大量数据。”

最终，当 Zapier 引进数据科学家和分析师时，他们能够利用历史数据。“他们不必设置事件跟踪，然后说，‘好吧，从现在开始，我们要开始测量了’，”韦德说。“如果你打算在早期做一件事情，那就真正做好日志记录。”

增长是负责投资于有进入市场意图的产品的功能。正如产品团队负责确保产品在用户和客户交互时创造价值一样，增长团队负责确保产品能增强其自身的分销、启用和获取价值的能力。

在 Deputy，Ashik 解释说，“产品团队构建了一些了不起的东西，为用户增加了重要的价值，而增长团队则让采用和价值实现变得更好、更加容易。”

在许多方面，增长是与产品平行的功能。两者都是利用公司的资源(通常侧重于营销和开发)对产品进行长期投资以扩大规模。

投资具有市场化意图的产品的另一个好处是，能够运行和规模化上市实验，从而改善用户的使用过程。因此，建立和管理一个实验系统通常是增长功能的一个关键职责。

对 JumpCloud 的首席执行官兼联合创始人Rajat Bhargava来说，“增长团队会查看用户进入产品之前的数据和遥测数据，以了解用户试图完成的目标，并让他们尽快通过产品获得价值。为了做到这一点，我们进行了一些实验，试图以尽可能不接触的方式了解不同用户想要做什么。”

一个用户的使用过程越多地受到他们与产品的交互影响，而不是团队中人的影响，你就越能通过一个实验系统来改进这些交互。

在一定限度内，正如软件可以完全取代专业服务以提供客户价值一样，它也可以消除对专业服务的需求来分配、实现和获取这些价值。能够实现自我推销的产品，对于大多数软件创始人(和投资者)来说都是典范。

通过使用产品数据对有市场化意图的产品进行投资，建立一个增长团队，并进行实验以提高用户体验，任何软件公司都可以朝着这个理想更进一步。

产品导向型增长的三大支柱——为终端用户设计、在获取价值之前提供价值、以及投资具有市场化意图的产品——是 PLG 公司取得如此巨大商业成功的原因。

Abhinav说得最好: “产品导向型增长模式会带来根本上更好的产品。它们首先是为终端用户设计的，而不是为买家而设计的，因此你真正关心的是谁在使用它，他们如何使用它，以及是否完成了实际工作。”

这才是软件应该有的样子。

原文链接：https://openviewpartners.com/blog/pillars-of-plg/#.X1Y9qdMzZTZ

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产品导向型增长的三大支柱（二）

原文始发于微信公众号（李宽wideplum）：产品导向型增长的三大支柱（三）