第2篇 对话者| 柯洲&厉玲
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第2372篇深度好文：4861 字 | 6 分钟阅读
福利：跟随笔记君一起学习，截止到2018年8月1日（周三）12：00，点赞第一名的走心留言将获得厉玲老师新书《永远的零售》。
1988年占地8000平米的工联大厦改建完成，并安装了杭州第一个百货大楼自动扶梯，标志着杭州百货业的逐渐兴起。百货业迎来了黄金15年。
1993年，刚从美国学习回来的厉玲正赶上杭州大厦的重新改造装修，多次的访问逐渐让厉玲对它倾心不已，最终“决定去杭州大厦”担任杭州大厦购物中心总经理。
那时候的百货大楼千店一面，什么好卖就引进什么，各个百货大厦之间辨识度不高，都服务于平民百姓。而当厉玲来到杭州大厦后，一切都变得不一样了。
她根据相关数据资料，决定将杭州大厦改走为中高端路线，把目标顾客定为月收入800元以上的人群，并且据此定位在各个方面作相应调整。首先从硬件方面着手。装修时增加一倍照明灯管，拉大柜台间距离…那一年，百货商店的商品由92年的5万种猛增到15万种。
在此之后，杭州大厦一步步从杭州十大商场排名中的第九位跃居到第一，并创造了国内百货商场“每平方创利第一”的业绩。
20世纪90年代的中国，很少有人懂得百货大楼可以走差异化定位，大厦里的硬件设施会影响顾客的消费体验，店员形象关系到百货商店的品牌形象。但厉玲无疑是其中一个。
20余年过去，在2018年的零售分享大会上，她依旧是获得掌声最热烈的那个人。
一、发声人：只拥抱真正的新事物
厉玲否认一个行业如此轻易发生的革命式创新，至于新零售对传统零售的取代，也表示怀疑：“淘汰的才被称为‘旧’，零售行业每天都在变化，只有‘永远的零售’，没有‘新零售’。创新一定是尊重过去的。”
7-11的商业模式不就是“自营+加盟商”的模式吗？
共享单车提供临时交通工具和宾馆提供临时休憩空间有什么本质的不同吗？
如果新零售是人、货、场的重构，那以往实体零售的“人、货、场”就没有变化了吗？
这些在采访中接二连三的反问，体现厉铃对众多新名词新概念的冷静思辨。
身为实干家的她，习惯性地透过现象去看到一些本质的东西，而她也总是呼吁现在的年轻人能够多一些独立思考的能力。
“现今的时代，每天都在创造名词，但这些名词能活多久？‘屌丝’火了几年，现在讲的人少了吧？‘蓝瘦香菇’，没几天就过时了——这是民间的。经济学家们也在每年创造新词。从‘互联网+’到‘工匠精神’，从‘腾笼换鸟’到‘创业创新’...而现在却还是回归到了实体经济。”
当问及小蓝杯、拼多多这些新兴零售企业时，厉玲总是不予评论：
没有经营3年以上的企业，都不适合好好研究。
或许有人会质疑，这位“50后”是不是不会拥抱新事物和新技术？
在厉玲眼里，真正的新事物，是切切实实地方便于消费者，提高经营效率的新技术。
“新的支付方式，我们零售行业为什么要拒绝? 移动支付肯定是未来的消费支付习惯之一，不论哪个行业都要以开放的心态去拥抱这个新事物。”
她在新书《永远的零售》中写道。
所以就零售行业而言，要做的是拥抱各种支付方式，现金也好，银行卡也好，移动支付也好，只要能够方便消费者，那么就是需要推崇的。
具体的支付形式选择，就交由消费者自己来做决定。
相信如果人脸识别技术能够真正提高支付效率，并且被成熟应用，厉玲一定会早早呼吁实体店引进这项技术。
二、零售人：实体零售永远有未来
厉玲认为，零售是一个古老的行业，在诞生至今的数千年漫长历史中，零售的业态虽不断根据市场做出变化，而其本质却从未改变：
“消费者始终希望在购物过程中有更多的选择、更低的价格、更好的服务。至于一家店里有多少员工，是否无人值守，商品是人工送达还是无人机配送等，都是附加在本质以外的东西。”
不管是新的零售企业，还是老的零售企业，零售行业的使命不会变，管理零售企业的根本方法也不会变。
在市场竞争中最终起决定性作用的，仍然是那些关乎零售本质核心的要素和规律。
零售本身没有固定的模式，而零售创新更没有极限。
事实上，在过去的二十年里，零售的模式迭代从来没有停止过，从早期的百货商场、专业市场，到后来的超市、专业大卖场、城市商业综合体，零售业态的丰富度和快速迭代令人目不暇接。
很多人都在谈论未来消费方式的多种可能，随着技术的发展与消费者需求的日益变化，零售业态还会有许多变化，会越来越丰富。
但厉玲始终相信，从居民社区来看，实体零售向来是人们生活的一部分：
“即使互联网技术在未来更为发达，即使电商平台在未来几年几十年依旧蓬勃发展，但社区便利店、食品超市以及百货店和购物中心，一直都将陪伴在我们身边，丰富着我们的消费方式。”
不论是亚马逊还是阿里巴巴，现在都在积极布局线下，其原因应该是看到实体零售店具有价值，能为消费者搭建起足以引起消费者共鸣的实地场景，营业员能够与消费者“零距离”沟通。
同时超市、购物中心或者百货店，通过琳琅满目的商品展示以及可触摸、可试用、可试吃等特性，能够极大刺激消费者的购买欲望，这就是场景对于消费的重要意义。
而购物绝也不只是逛店的唯一目的，人与人的接触，人与物的接触，全家人或者朋友们共赴一个场景互动都是逛店的目的。
儿童、年轻人、中年人、老年人都需要实体商店，你能想象未来的生活中人类只与机器发生交流吗？所以，实体零售提供的不只是购，而是生活。
“这场互联网与零售融合的变革走到最后，未必是互联网从外围切入消灭了传统零售，或是传统零售使用新工具就地反击打退了互联网。”就像著名财经作家、自媒体人吴晓波所说。
在某个位置开百货店或者购物中心适不适合？
当有人问起还适不适合开线下实体店时，厉玲总是回答“OK啊”。这一句“OK”，其实是在说机会永远都在，就看怎么去把握。如果在未来有人想继续开设一家百货店或者购物中心，厉玲只有一个建议，那就是多问自己几个问题：
“调研过了吗?”
“有竞争对手吗?”
“竞争对手是谁?”
“你准备好了吗?”
“没有竞争对手，怎样才能做到更好?”
“有竞争对手，要怎么超越对方?”
“若超越不了，怎么才能做到差异化?”
多问为什么，多思考怎么做，是每一个从事零售行业或者即将踏入零售行业的人都应该认真思考的问题，因为只有每个从业者都能清晰地知晓自己在干什么，并对实体零售行业有着由衷的热爱和敬畏，零售业的未来才会更为扎实且长远。
这也是厉玲对零售人最忠诚的告诫。
三、管理者：让数据说话
近年来“大数据”概念风靡，大数据是怎么来的呢？
“大数据的前提是小数据的精准、及时和完整，没有小数据的精准、及时和完整就没有大数据。问题是，现在有哪个小数据是精确、及时、完整的呢？”
厉玲总是质疑那些宣扬大数据的人：
“比如天猫的“双十一”，现在都在说每年的销售额达到了多少。可是，有人知道第二天、第三天的退货数据吗？比如沃尔玛从20世纪90年代就开始用卫星传送全国、全世界的销售信息，自动产生订单。人家是用大数据驱动的吗？
不是，人家就是用小数据、精确数据在驱动，研究出这个商品和哪个商品搭，这个商品应该放多少，哪个商品销售不好要下架。”
她认为，不少企业管理者只着眼于宏观层面的数据，却总是忽略细节管理上的数据。
企业的经营活动本质上是由数据驱动的，不论是营业额、毛利、成本等规模指标，还是库存率、利润率、增长率、资金周转率等效率指标，最终都以数据的形式来体现。
所以厉玲不管是从事零售还是做咨询的时候，都非常看重数据：“企业的管理工作应该重视数据的作用，以实现数据、改善数据和提高数据为目标。”
1.管理者的数据意识
有些企业的数据被写在董事长的报告中，贴在墙上，挂在总经理的嘴上，却没有落实下去，因此员工对数据无动于衷，觉得那都是说说而已，久而久之，已不当回事了，你说你的，我干我的。
厉玲在与一些企业家闲聊时，常常询问“某个部门有多少人”“销售额较前一年同期增长多少”“库存率情况如何”。
对方是否能准确说出数据或者是否敢于说出数据，就可以成为厉玲对这家企业的管理状况是否理想、企业家重不重视管理的评价标准。
数据是一面能够照出企业经营状况的镜子，在厉玲看来，管理者需要做到以下三个方面：
第一，要勇于说出企业的真实数据。
目前，很多企业都存在数据造假的现象，有的甚至还在财务报表上做文章。
作为企业经营管理的一把手，如果总是自欺欺人地说假数据，甚至要求企业财务人员做假数据，如何让企业员工对公司产生信赖？
“数据从来都不应该是造出来的，而是脚踏实地做出来的，并且是由企业全体员工一起做出来的。”厉玲始终认为。
第二，要学会科学地表达数据与制订数据目标。
厉玲接触过的一家企业，整个集团前一年的销售收入大约是70亿~80亿元，创始人却在未经研究的情况下，在年初的中层干部动员会上突然提出“双百亿”口号。
这种不经过科学分析和仔细预估的数据目标，不仅丝毫无助于企业经营管理，甚至还会磨灭企业核心员工的积极性，最终导致全体员工滋生消极情绪。
第三，要敢于在企业内部使数据公开透明。
管理者应该让员工尤其是核心员工透彻地了解企业的实际状况，从而在工作中既不盲目乐观，也不盲目悲观，更不会茫然无知。
厉玲在担任总经理职务期间，无论在哪家企业，都会设立月度例会制度，会议上不仅要公布上月经营情况，还会制订本月经营计划———将已经产生的绝对真实的数据完整地呈现给各个部门经理，实现最大程度的透明，并进一步科学有效地确立下一阶段工作目标，以此激励全体员工冲刺新阶段的业绩目标。
2.员工的数据意识
厉玲非常鼓励部门间的数据比较，实行内部PK制———当A部门长期居于销售额第一时，会鼓励具备竞争实力的B部门进行业绩追赶，同时帮助B部门突破，并提醒A部门，指出它的弱项，希望它继续领先。
在她刚担任一家零售商业媒体企业的顾问时，发现这家企业对文章点击量有全年目标，也分解到了每个月，但每天、每篇、每组、每人的目标就没有了。
这样的话，一方面目标形同虚设，没有落脚点，另一方面员工也不知道应该怎么努力，所以并不在意自己的数据如何，是否有进步，觉得数据同自己没什么关系。
因此，厉玲首先要求建立企业自身的数据监视系统，同时发出清晰的目标数据，比如420万、90万、20%。然后，将整体目标分解到每组、每周的目标，再分解到每人、每天的目标，让数据化的目标渗透入每一个员工的日常工作中。
“将工作目标数据化，是培养员工数据意识的有效手段；同时，在与员工的日常沟通中，也需要注意对数据的准确使用，让员工也学会用数据说话。”厉玲总结道。
厉玲在提起数据管理时显得意犹未尽，还提到了一个较为典型的案例：
一个做销售的小伙子，他所在团队负责售卖旅游产品———游轮船票。
这款产品推出时，部门经理把所有员工都叫进会议室开动员大会，一番鼓舞后让每个员工认领三个月内能够卖出去的船票数。
这个小伙子在综合自己手里的现有资源和之后能够拓展到的渠道之后，觉得“15”这个数字比较稳妥。
但出乎意料的是，接下来发言的同事报出的数字一个比一个高，甚至还有才进公司没多久的新人，也陆续报出30、50等数字。最终，由于他所提报的数字最小，还受到了部门经理的揶揄。
然而，两个月时间过去后，其他同事的售票数几乎都没有实现零的突破，只有他已经卖出了6张。
其实,像这种报“虚数”的情况在企业中并不少见，不少员工为了能够让自己看上去“显得更为积极”，常常会选择夸大数据———对数据不再怀有应有的敬畏之心。
那么应该如何应对这种情况呢?
报出的数据目标，都要求员工写下来。
“停留在嘴上的数据很容易含有“水分”，但如果涉及白纸黑字的承诺，很多员工便会重新评估自身能力，而增加一个思考过程，就能够挤出原有数据中的大量水分。
同时，让员工把目标数据写下来，一方面可以随时让员工激励自我，另一方面也能为将来的奖惩提供依据。”
曾经帮杭州大厦创造上亿净利润业绩的厉玲，已经熟练掌握了提高员工积极性的方法。
在她眼里，数据从来都是做出来，而不是喊出来的，零售也一样。
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原文始发于微信公众号（笔记侠）：对话零售女王厉玲：多问几个问题，机会永远都在
