李善友：成年人的学习，是为了学到更好的思维方式

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8年前，我弃商从教，成为中欧国际工商学院的一名老师。自此，创新教育的种子在我的生命里萌芽。

过去的两千多个日夜里，我始终保持高三时的学习状态，几乎没有浪费过任何一天，大部分的时间都用来阅读。

唯有站在顶尖创新者的肩膀上思索，才能用科学的方法解构创新。

所以，就像一位匠人采摘葡萄用来酿酒一样，过去8年，我跨越了无数学科，看了数不尽的书，去探寻每一个学科背后的思想和智慧，无限逼近“创新”这扇窄门。

不仅如此，过去8年，混沌大学邀请了全球300多位顶级创新者担任讲师，深度解析他们的创新思想：

凯文·凯利（Kevin Kelly）、尤瓦尔·赫拉利（Yuval Harari）、张首晟、周其仁、俞敏洪、周鸿祎、左晖、张邦鑫、梁信军……

这个长长的名单，就是一部鲜活的商业创新发展史。

当我们锁定了探究创新的真北，创新这扇奥秘的窄门仿佛也逐渐被开启。我认为，开启创新之门的钥匙就是“哲科思维”。

或许你已经在混沌大学的课程上听过这个名词，我们反复强调它，认为当下人们缺乏的就是哲科思维，而哲科思维正是实现创新的关键。

查理·芒格（Charlie Munger）说：“要想更好地投资，必须更深刻地理解世界。”但是，我们该如何深刻地理解世界？答案还是——哲科思维。

哲学，追问终极；科学，假设验证。

过去，我们说哲科思维是“无用之大用”，言外之意是，你手头上已经没有要紧事需要做的时候，可以学习哲科思维帮助自己升级。

但我现在意识到，这个说法并不准确。我要斩钉截铁地说：“哲科思维是无用之大用，也是每一位创新者必备的思维方式。”

如何用哲科思维来重构商业教育？

过去的商学院教育，大都是从实践和归纳中找到理论；但我们反其道而行，以哲科思维为根基，以演绎的方式，先找到万事万物不变的第一性原理，再用它来指导商业实践。

我相信，所有面向未来的创新者，都应该是科学家、哲学家和企业家的三者合体；我同样相信，面向未来的顶尖创新者，一定是兼具科学思考、哲学思考和商业思考的集大成者。

创业路上，成功永远是一道窄门。

“混沌大学有且只有一个目标，那就是拓宽你的认知边界；如果混沌大学的课程有用，那就是为大家开门。”

你在混沌大学可以学到什么？混沌大学的内容无关管理，也无关创业，我们有两个关键词：

一个是创新，另一个是哲科。

我们的外壳是创新，内核是哲科，两者合起来就是混沌大学的使命——让哲科思维点亮创新者。

在《第二曲线创新》一书中，我们不讲创新的技巧，而讲创新的思维，这些思维的底层就是哲科思维，具体内容可以用下面的模型来描述。

通常，大家理解的创新是渐进式创新，我把它描述为第一曲线，沿着第一曲线的渐进式创新，可以带来10%甚至百分之几十的增长。但是，只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。

第二曲线创新不是对第一曲线的改良，而是开启新的曲线。

这个理论虽然美好，但是两条曲线中间存在鸿沟，我称之为“非连续性鸿沟”。

事实上，企业在第一曲线越成功，就越难以转换到第二曲线，我将其称为人类思维的“阿喀琉斯之踵”。

如何跨越非连续性鸿沟？我提出的方法论叫“第一性原理”——

很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖得足够深，就会发现可以找到连续性的桥梁去跨越非连续性的事物，这个“桥梁”就是第一性原理。

那么，如何学习第一性原理？我的建议是从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。这里，第一性原理大体可以分为两类：

• 第一，硬学科：如物理学、生物学、复杂性科学等；

• 第二，软学科：如哲学、心理学、美学等。

当然，我们学习这些哲科学科，不是学习具体的哲科知识，而是要学习这些学科的思维方式，它们为我们提供的是新鲜的思维视角。

在《第二曲线创新》的学习过程中，我们将内容分为4个模块：创新、战略、竞争、组织。

每个模块中会有3个思维模型，一共是12个思维模型。下面，我们先就4个模块中的部分思维方式，和你共享。

1.创新：用新产品，破坏过气业务

增长可以分为两类：企业级增长和市场级增长。

福斯特通过研究发现，那些所谓“基业长青”的企业，98%都会被市场远远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是会超越这些企业级增长，成为最后赢家。

市场的整体增长速度高于个体，甚至高于最优秀的个体，根本原因是一双“看不见的手”在起作用。

市场级增长的秘密，在于用创新企业破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，呈现出“开放式增长”态势。

我们反观企业，企业是由人组成的，不可避免地有人性的弱点：企业重感情，对未知的风险存在天然的畏惧。

所以，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业无法像市场一样淘汰自己，它们会选择保护老旧的主营业务，放弃风险未知的新兴业务，从而偏向“封闭式增长”。

企业级增长和市场级增长的区别，启示我们：企业要敢于破坏自己过气的业务和产品。

当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆地“破坏”过气的A产品，切不可再将资源不断地倾注于A产品。

——阿里巴巴就是如此。

阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市；此后，阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。

当C端市场越做越大、越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业全盘打散。

顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。

2.战略：用“好战略”，攻人之短

当然，用新兴产品破局，尚不足够，企业只有形成“战略杠杆模型”，才能持续撬动创新增长。

什么是好战略？战略最基本的理念就是以己之长，攻人之短；而真正的“好战略”，则能集中企业的智慧、资源和行动，获得优势。

接下来，什么是战略杠杆模型呢？

古希腊哲学家阿基米德曾说：“给我一根足够长的杠杆，和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。”

在阿基米德的名言中，地球隐喻为需要解决的问题，“杠杆作用”指企业集中智慧、资源和行动形成的力量。

我将这一思想完善为企业的“战略杠杆模型”。

在这个模型里有4个基本要素，分别是：真北目标、创新红利、战略支点、核心能力。

△ “战略杠杆模型”示意图

① 真北目标：长线的一

所谓真北目标，包括“真”和“北”两个关键词：第一，它必须针对真问题；第二，它必须是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针”。

很多创业者，在树立企业目标时就出现偏差，在这种目标的指引下，投入的人力、物力、精力越多，企业受到的杀伤力就越大。

② 创新红利：10倍速的一

创新可以让杠杆的长度以10倍速迅速延展，比如“供需组合法”。

现代社会的任何经济结构，都离不开供给、需求和连接3个层面：

企业从供给侧提供技术或产品，并将产品或服务提供给需求侧的客户或用户，而连接供给侧和需求侧的是平台或组织。

在供给、需求和连接三大层面中，都有可能产生巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等。它们都能提供10倍速的增长杠杆，这就是创新红利。

③ 战略支点：不变的一

支点的关键在于牢固，又可称为“不变”。任何战略都建立在一个“基石假设”之上，正如一幢建筑，如果失去赖以支撑的地基，就会轰然倒塌。

在组织层面，企业可以把使命作为自己的战略支点，长期不变；如果没有使命，不妨找一个“基石假设”，也能起到同样的作用。

④ 核心能力：舍九取一

有了杠杆和支点，想实现目标，还有一个重要因素——压在杠杆上的作用力，即核心能力。

企业的核心能力，主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等。尽可能在这之中选取单一要素，即“舍九取一”。

将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。

3.竞争：用错位竞争，发挥优势

从内部思考过渡到外部竞争，初创企业如何寻找自己的最佳切入点？错位竞争是第一法则。它能有效帮助初创企业在竞争中扬长避短、以弱胜强。

所谓“错位”，指你的企业在技术和市场两大要素的组合方式，与在位企业的组合方式存在明显不同。简而言之：与其更好，不如不同。

因为，把正面竞争和击败竞争对手作为出发点，完全没有必要，你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。

创业者真正该做的事，是通过独立思考找到技术与市场的全新组合方式，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。

小的初创企业如此，巨头企业同样也如此。

马化腾曾说：“打败微信的肯定不会是另一个微信，肯定是更好玩的应用，它会让用户用掉所有的时间。”

4.组织：突破组织心智，迎接全新局面

企业外部的生存结构是价值网，而内部的思维模式是组织心智。它看不见、摸不着，而又无处不在，影响着企业的一举一动。

尽管外在环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。

在大多数企业里，都存在鲜明的组织心智自动化现象。例如，百度的组织心智是搜索，新浪的组织心智是媒体，而苏宁的组织心智长期停留在线下。

如果不能在组织心智层面实现自我突破，那么，想通过转型开展一个全新局面会非常困难。

因为，对企业而言，创始人或领导者的认知边界，是企业真正的边界。

换句话说：“你过去的成功，是你未来最大的障碍。”

当我们清晰地明白了组织心智的重要性时，面临非连续性，该如何进行组织创新呢？我给出两点建议。

① 不让“老臣”做新业务

微软在PC时代，是当之无愧的无冕之王，牢牢压制其他行业巨头，甚至成为当时全球市值的第一公司。但当互联网时代来临时，在原有KPI体系中取得卓越业绩的鲍尔默继任了CEO，问题就发生了。

他未能跳出PC时代的组织心智，始终认为“在微软，没有什么比Windows更重要！”

这导致了微软在安卓系统的冲击下尽显颓废，市值惨遭腰斩，PC时代的王者错失了移动互联网时代的红利。

在大多数公司，如果用“老臣”去做新业务，失败的可能性会非常大。

在面临非连续性转折期时，必须将原有组织心智模式的负责人换掉，找到那些具备创新能力、专业技能和创业精神的人来做新业务，否则公司没有办法重生。

② 建立独立小机构

面对老业务和新业务，成熟的企业应该用两个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标用户。

要说明的是，这里的“独立”，是指拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并且原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

并不是一定要在不同的地点办公，也不一定是独立的股权公司。

为什么要这么做？我们可以结合达尔文的进化论来看。

达尔文在在阐述“变异+选择=新物种”时，曾提及“隔离”。如果没有隔离，在原有大种群之中，变异就会很快被稀释、同化掉。

所以，企业想要促进颠覆式创新，最好的方法便是构建一个新的组织形态，将其与现有组织隔离，与原有的价值网隔离。

我们在过去越来越碎片化的学习过程中，很容易满足于听到各类新词、新概念；可是，如果你没有根植于内心的体验，它对你就是完全没有用的。

如同你知道“草莓”一词在不同语种中的发音，但如果你从未尝过草莓的味道，那么只知道那些发音就没有任何意义。

所以，在混沌大学有一个隐喻，叫做“吃到那颗草莓”。

用混沌大学的一句话形容：“没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。”

成年人学习的目的不是获取更多的信息，而是学习更好的思维模型。

而在这本书里，我将把混沌创新学科体系中12个完整的思维模型毫无保留地分享给你。也许你未必能全部掌握，但哪怕只掌握一个都可以。

学习是一件很奇怪的事，只要你吃到一颗草莓，品尝到那个味道后，它就会帮助你吃到更多的草莓。

这本书，或许只是打开创新之门的一小步，但这不重要，哥白尼的第一步也未必是正确的，只要这个路径发生了转变，就能帮助更多的人开启创新之门。

感谢创新路上的同行者，你我皆是璀璨微尘，混沌之外，永远有一束光，为你点亮。

嘿，你在看吗？

原文始发于微信公众号（笔记侠）：李善友：成年人的学习，是为了学到更好的思维方式