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内容来源：本文转载自混沌大学（ID：hundun-university）原创首发，笔记侠经授权发布。 讲者：许玉林，中国人民大学劳动人事学院教授。 注：转载请联系原公众号。 责任编辑|胡铁花值班编辑|胡铁花
第5449篇深度好文：5170 字 | 8 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
未来，面对全球经济形势和科技的变化，任何公司都需要储备更强大的领导力。什么是领导力？什么是管理？企业家和管理者们该“生长”出什么样的能力？
而企业家，创造企业的价值、驱动企业的成长。
企业既然是由人构成的组织，它就必然需要解决人和组织之间关系的问题。作为一个组织的管理者，要构建组织管理的思维，包括四个层面：
一、“无边界”的可能性
近年来，一种新的组织形态——生态型组织正在产生。
分享：利益相关者的价值分享。
价值链：多层级的价值链打造。
无边界：组织无边界，产品无边界。
创新：关注为客户、供应商、员工的价值创造。
从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商和客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。
请注意，生态型组织是对传统组织的迭代，而不是替代。
要做到灵活、敏捷的、生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。
在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。
因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。
什么是组织？什么是组织机构？什么是组织的管理？
经营者的管理使命是什么？
什么是领导者的管理行为？
组织的管理是由谁来把控的？是靠谁来驱动的？
什么是团队？团队与组织的关系？
团队与组织追求的目标是什么？二者的区别是什么？
经营者是领袖吗？员工是被管理者吗？团队的绩效是怎么实现的？
归结为一个核心问题，就是必须建立组织行为管理的全景视角——人与组织的关系。
所谓组织行为管理的全景视角，就是将组织行为和人的行为之间的关系，定义为协同、融合、共生。如前所述，管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。因此，人的行为和组织行为是管理的两大命题。
二、好领导vs坏领导
大家都非常熟悉宜家，宜家没有技术驱动、没有互联网特征、商业模式极其陈旧，但它依然是一家非常好的企业，甚至可以说做到了极致，成就了独特的宜家文化。
成就的背后，正是依靠其创始人、瑞典实业家英格瓦·坎普拉德，其独特的领袖魅力不仅使自己跻身成为全球顶级富豪之一，也把设计简单、设计低廉的家具业务，一步步变成一家跨国的商业帝国。
70年里，坎普拉德积聚了超乎想象的财富，然而，为了给员工树立榜样，他常年过着一种近乎僧侣般的朴素生活，并形容节俭和勤奋是宜家成功的基础。他为了避开瑞典的高税收而住在瑞士、开一辆老旧的沃尔沃、只坐经济舱、住经济酒店、吃便宜的饭菜、买廉价的东西，并坚称他的家很简朴。他没有真正的财产，企业宜家也是由一家慈善信托基金持有。
1976年，他写了一份名为《一个家具经销商的遗嘱》的宣言，列出了各式戒条，称简朴是美德、浪费是罪恶。他希望员工秉承“宜家精神”，做到谦逊、整洁、有礼，不仅对宜家的产品了如指掌，还要对公司的理念，即工作和生活原则充满热情。
他在城市外较廉价的土地上开设商店，以折扣价格买入材料，精简销售人员让顾客无压力购物，不在家具看不见的表面涂饰，用扁平的盒子打包物品供顾客带走回家组装（提供说明书）。甚至自己前往波兰采购原料、进行生产，进一步削减成本。
“嗯，大家都知道我是一个非常节俭的人，宜家就是为了像我这样的人开的，”1997年，在《纽约时报》问及他对宜家文化有何贡献时他说，“我坐飞机不会坐头等舱，宜家的高管们也不会。”
而反例也比比皆是，比如诺基亚。
诺基亚在智能手机之战中失败，是因为公司的中层和高层管理人员都有一种共同的恐惧感。在这种恐惧性的组织文化中，存在着喜怒无常的领导人，以及担惊受怕、不敢说出事实的中层管理人员。
由于诺基亚的任务较重且注重绩效，因此高级经理人会害怕外部环境，且无法满足其季度目标，而这会直接影响他们对待中层管理人员的方式。尽管他们意识到，诺基亚需要一个更好的智能手机操作系统来与苹果的iOS对抗，并且他们也知道这需要花费几年的时间；但是在当时，诺基亚不敢公开承认自己的操作系统Symbian的缺陷，因为他们害怕会向外部投资者、供应商和客户展示出一种失败主义，没有人想成为那个传递坏消息的人。
在诺基亚内部，存在一种地位文化——即每个人都想要保住权力，以免资源被分配到其他地方；或人们担心自己一旦传递坏消息，或显示出不够勇敢、不够有野心，来承担具有挑战性的任务，那么自己就会被降职和抛弃——这种文化让公司内部的恐惧氛围愈演愈烈。
总结起来，诺基亚的企业文化“生病”了——
高层管理者被蒙蔽：中下层向高层提供经过过滤的信息，要么沉默寡言、要么只报喜不报忧； 全员惰性：令人恐惧的组织氛围使得全公司都有惰性、缺乏活力；
创新无力：组织恐惧使得中下层只关心短期的业绩，而不敢尝试创新。
因此，我们反复强调领袖驱动是组织发展的核心、企业成败的关键。
三、做正确的事
2015年开始，合益（Hay Group）“全球最佳领导力培养”的研究基于来自全球115个国家、2100家企业、18000名企业管理者的调研数据的发现：面临全球经济形势和科技的变化，任何公司都需要储备强大的领导力。
未来的10至15年，领导者需要9项能力与特质，包括：更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、引领创新的思维、推动创新的能力、很强的执行力和社会责任心、拥有灵活性或好奇心、保持最敏锐的洞察、与他人建立合作的能力。
四、正确地做事
举个例子，如果我们以考勤作为员工绩效表现的一项评判依据。规定八点上班，员工七点半就来了，还打扫了卫生，就可以记录下这是一个好的行为；员工八点半才来，就要记录下这是一个不好的行为。 员工行为的发生，是一个日期；管理者采取措施，是一个日期；管理措施实施之后的检查日期，是另一个日期。 这三个节点上的考核，就可以作为判断员工工作行为和态度的事实依据；从反面而言，也可以作为考核管理者的依据。一年下来，这张表是空的，说明管理者履责失职。
五、打造高效能团队
94%的人才专业人士认为，员工体验对于未来人才招聘非常重要。77%的企业已经开始注重员工体验，企业不再只是单方向地接受员工效劳，而需要与员工积极合作，开始为员工服务。
第二，更多人才数据分析。
近五年来，具备数据分析能力的人才专业人员的数量增长了242%。以亚马逊为例，大家都知道亚马逊以客户为第一，它就通过大数据和人工智能自动监控员工作行为、强化内部组织管理，甚至根据其行为表现，自动发出惩罚和辞退清单。大数据和新技术，极大地提高了管理效率。
第三，更多关注内部招聘。
你很可能忽视了一个充满潜力的人才库：企业自身的员工队伍。领英数据显示，相比内部招聘较少的企业，内部招聘较多的企业员工留任时间长41%。京东现在的管理团队绝大部分都是从自己的管培生项目中选拔出来的，他们对企业有极强的忠诚意识，同时认同企业价值观。
第四，现在的职场是几代人共存的职场。
56%的企业表示，最近更新了政策以吸引来自不同年龄层的员工。推迟退休和Z世代的到来，意味着企业正面临前所未有的员工年龄多元化程度，字节跳动CEO张楠就是一位80后。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
原文始发于微信公众号（笔记侠）：卓越管理的5个底层逻辑
