《新商业进化论》专栏·第144篇

文|浮光掠影

责任编辑|浮光掠影审校| 柯洲值班编辑| 胡铁花

第5373篇深度好文：6189字 | 5分钟阅读

马云说：你要想处理人，一定要学会处理事；你要会处理事，就一定要懂得人。

经营企业，左手业务，右手组织。

业务，事也；组织，人也。

事，是否顺势而为；人，是否精准匹配。好的事遇上对的人，人事合一，才能先对手一步，抢占先机。

2011年，堪称阿里的成年礼。

阿里巴巴尚未从“B2B业务黑名单”的阴影中（文后会有详细说明）走出，下半年淘宝又遭“十月围城”（文后会有详细说明）。

也是在2011年，阿里还进行了淘宝的拆分以及支付宝的私有化，以致，阿里的第一个本命年，注定五味杂陈。

马云对此就曾公开表示：年初的“B2B”是非常痛的决定，“支付宝”私有化是非常苦的决定，决意拆分淘宝又是非常难的决定。今年酸甜苦辣我们都尝过，我恨不能一觉醒来就是12月份，但事实是还有6个月，真不知道接下来还会发生什么。

也正是在这一背景下，马云提出了“修身养性”战略。

“经过十几年的高速发展，我们需要一个回调，要顺天而行，冬天到了，就做冬天该做的事，唯有此，才能更好地迎接春天和夏天。”

1.变化在变化之前

为了避免淘宝的“帝国化”发展倾向，2011年6月，淘宝被分拆为三家子公司：淘宝集市、淘宝商城（后来的天猫）和一淘网。

彼时，阿里正值盛年，但它向来就有“在阳光灿烂的日子里修缮屋顶”的传统，唯有与未来趋势、社会发展同步，才不至于“赢在细节，输在格局”。

马云对此还有一个经典比喻：一淘相当于我们的第四野战军，必须在东三省抢占有利地形，从北打到南；我们的一野，立于不败之地的淘宝，被部署在边防上；挺进大别山正面进入B2C角逐的则是淘宝商城。

调整后，作为大本营的淘宝，将继续坚持C2C（消费者直连消费者）服务创新，让小卖家由微小到小，由小到中小，使得淘宝成为现实生活之外的第二空间，真正实现从有到无，无时不刻，无所不在；

一淘全面进军搜索引擎；

淘宝商城则专注发展优质商家。

分拆后，“大淘宝”战略将完成向“大阿里”战略的跨越，由一个以消费者为中心的网购生态系统蜕变为整个中国电子商务的基础设施提供商，继而全面开展信息流、资金流、物流、云计算与无线服务。

然而，痛定思痛地拆是为了天衣无缝地合，“同一个生态，千万家公司”的愿景显然需要大一统。

第一步便是将B2B（阿里巴巴B2B国际事业部）和淘宝打通，只有帮B（商家）做好B2C（商家直连消费者），才能实现真正的B2B（商家直连商家）。

至于生态系统中其他部位的衔接，用马云的话说就是：榔头要敲，钻头要钻，中间安上铁钉，过程注定艰难而又漫长。

与淘宝一分为三相伴，阿里又将集团划分为由淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务（ICBU）、阿里小企业业务（CBU）和阿里云组成的7大事业群。

马云借此也提出了6字方针：少做，做好，做通。

“数据要通，信息要通，资源要通，人要通，不能是一块块的孤岛，否则一定会出问题。”

这就助推了此后阿里“大中台，小前台”的战略落地，为的就是打破原有的树状结构，让离炮火更近的小前台业务高度一体化，以便快速决策、敏捷行动；而将支持类业务置于中台，切实扮演好平台支撑的角色。

“假设当时不把企业变成这样单独的公司，今天的业务不会发展得这么快；假设今天不把这些公司合在一起运营，资源的浪费就会难以遏制；要进行内部打通，但是还不能完全打通，一旦变成原先的传统结构，公司又有可能变成一个大官僚。”

2.今天永远是在解决明天的事

马云说：今天的阿里巴巴是10年前做的，10年后的阿里巴巴是今天做的。

2013年5月，阿里巴巴联合银泰、复星、富春、顺丰、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）在深圳共同成立“菜鸟网络科技有限公司”，正式启动“中国智能骨干网”项目，首期投资1000亿元。

为什么一定要进军物流产业？

50年前，美国公路畅通，汽车普及，由此产生了流水线和集装箱（运输物流）经济，使得中产阶层的购买力迅速提升。

三四线城市的美国人在市区工作、在郊区生活，沃尔玛则借助在居民区修建超市，改变了B2C模式，通过上游的大规模采购，有效降低了消费者的支出成本。

乘上互联网东风，应运而生的淘宝，则凭借C2B（消费者直连商家）再造“沃尔玛神话”。

10万部手机，原先只需送往上海，被安置在7家商店里，今后，同等数量的手机将由深圳工厂送往10万个家庭，而要实现这点，就要借助发达的物流网络。

2013年马云预言，中国的包裹数目很快就会突破100亿个，届时，淘宝交易额会达到1.5万亿至2万亿元，如果没有强大的物流体系作为保障，淘宝和整个中国电子商务系统将面临巨大挑战。

截至2020年4月，菜鸟网络的仓储资源已覆盖全国72座城市，总面积达619万平方米，不仅成为淘宝、天猫的护城河，而且，进可侵蚀京东优势，退可阻隔拼多多发力物流，并通过数字化能力不断协同行业玩家，进一步助推国内零售业的发展。

由菜鸟孵化出的“丹鸟”配送

在商业社会里，有太多公司在突飞猛进或战略升级中，组织没有调整，文化没有进步，员工没有提升，最终轰然倒塌。

2011年的阿里巴巴，员工数已突破2.3万，也面临着如何保持机体灵活与组织高效的难题。

“我现在最头痛的，就是我们想做的事情太多，一做就马上自己拉一支队伍，什么东西都自己干。自己想做，一拍脑袋就上，反正有人，不行我们就加预算，然后为了保持团队的独立，每个人又纷纷各自建立起一套编制。所以我问很多同学，你这个部门成立到今天，你用过集团其他部门没有，你知道谁在和你干同一件事吗？”

“我们现在有多少半拉子工程？一些新想法，当年很兴奋，干干觉得没意思，好，搁那儿。这些问题，要么修理好，要么关掉，要么把东西卖给别人，或者送给他（她）。如果你也不要，我也不要，就直接停掉，这些烂尾工程消耗了整个公司大量体能。”

而组织建设显然还需要核心价值观的指引。

阿里一向坚持客户第一，员工第二，股东第三。

“股东第一是资本主义的巨大错误，股东其实是没有长线眼光的，有些股东甚至还会鼓动大家去做假账。我们必须明白一点，是谁付你钱，很显然，是客户！我们在一起为了什么吗？聚在一起不是为了你好、我好，客户好，才是真得好，所以一定是客户第一。”

马云在B2B路演时讲过2个观点：第一，电子商务在中国的发展起码需要10年；第二，它一定是长期投资，必须先发展好C（消费者）体系、支付体系，才能建立起整个B体系。

因此，一方面阿里从不觊觎短平快的赚钱方式；另一方面，他的确在用行动践行着何为极致用户体验。

2001年1月，在决定阿里生死存亡的“遵义会议”上，马云最后做陈述发言：这家公司可以歇业，但绝不允许给回扣。

半年后，阿里进行业绩盘点，在营业额中，两名员工的销售收入就占了其中的近50%，但后被查明，两人都给了回扣。

最后这两人被阿里开除。

而在2011年震荡业界的“B2B业务黑名单”事件里，阿里更是进一步重申了，在业绩与价值观发生冲突时，选择价值观，阿里责无旁贷。

中供铁军团队从0增长到逾3000人，花了8年时间，但在“狂风行动”后的两年里，就一下涌入了近2000名销售员，这显然超过了该团队培训能力的承载上限。

新人还未理解阿里的价值观，就直奔客户数、业绩而去，最终导致阿里巴巴B2B公司约有100名销售人员、主管和销售经理，曾蓄意或因疏忽容许不法分子避开供应商认证体系，于国际交易市场上开设用作欺诈买家的企业商铺。

诈骗集团甚至派人打入阿里内部，策反B2B员工，变节者多达90余人，更严重的问题还在于，有四五百人知情不报。

马云曾一度警告B2B当时的管理层，但事后证明，对方却利益当先，以管理方式处理生死存亡的危机，大事化小，小事化了，从而错失了遏制事态蔓延的最佳时机，致使最终涉案企业多达2326家。

随后，正如公众所见，先是以CEO卫哲、COO李旭辉为首的B2B高管引咎辞职，后续又有超过100位涉案人员被辞退或降级。

“你看到问题不下手，那我就对你下手，做企业不能当侠客，我是公司文化和使命的最后一道防线，作为大家信任的CEO，第一要务便是捍卫这个公司的价值体系。”

与此同时，阿里始终秉持：自己运营的不是交易市场，而是一种体验，是点点滴滴的感受。

阿里有一位客户，努力卖货，最大的愿望就是加入聚划算，最后，终于如愿以偿。她随即买下50万元商品，准备一展拳脚，却被告知还需先达成某项指标，情急之下，这名客户通过不正当途径购买了所需流量，最终被阿里系统除名。

她向阿里小二求助，对方的回复是：我们也没办法，你只能找我们老板。

客户立即前往阿里总部，天天守候在公司门口，期待能见“领导”一面。

后来，马云从一位远房亲属那里知道了此事。

“我们可能平时几十亿听多了，对50万没啥概念，可一个女孩子创业，家里还带着一个孩子，50万没了，基本上就等于倾家荡产。”

“对于这件事，第一，我们表示遗憾；第二，‘领导’不见，也在情理之中，倘若闸门一开，公司很可能会沦为接待办；第三，作假就是作假，公司这么大，是要讲原则的。”

“但是有没有更好的处理方式呢，这当然也需要更专业的训练。”

“我们的小二完全可以告诉这位客户，处罚是一定的，但你可以写一份道歉声明，我替你转交我们领导，看看有没有什么补救措施。”

“永远记住，淘宝运营的是信任，是良好的商业生态环境，因此，我们的小二，一定要有一种思维方式，如果经营店铺的是我妹妹，我会怎么帮她；如果我女儿、我弟弟，我爸妈在网上买东西被骗，我要怎么处理？”

行走江湖多年的“风清扬”，也有自己的“独孤九剑”。

马云说：有些东西，我特别敏感，一旦员工的利益导向、价值观出现问题，我马上能感觉到。阿里的年会，我过去，场上一站，我就能闻出来，你说特异功能也好，经验教训也罢，反正我就好这口，不管他们讲得多复杂，我都能听出来。

马云也说过：我们把自己打散，就是希望有更多的年轻同事，能够有机会崭露头角。

而他定义一个CEO成功的标志是看团队里有多少人能超越自己 。

对于如何培养年轻人，马云也有3条独门秘诀：

首先要营造一种氛围，没有人是完美的，但好的组织能让人变得完美，这就牵扯造土壤的问题；

然后就是不遗余力地训练他（她），有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法，所以好的公司一定是个动物园，里面有各种动物，一名未来管理者必须要学会与不同性格的人打交道，否则就无法在社会上行走，就不能与客户顺畅交流；

最后就是允许对方在成长中犯错。

正是因为如此的睿智与包容，张勇才经受住了“十月围城”的巨大考验，并于4年后，由淘宝CFO蜕变为阿里CEO。

正如马云事后总结：张勇今天不可能再出“淘宝商城事件”，他比谁都懂，这就是一次痛苦经历带给他的深刻教训。我没有因为这件事说过他，我知道他已经认识到了自己的错误，虽然不是他的错，只是处理方式需要继续提升。

该事件的起因也很简单，彼时，很多人误认为淘宝商城就是淘宝，当前者突然宣布2012年新规，信用保障金将由1万提高至5万、10万、15万三个档次时，中小卖家的过激反应，完全超出了张勇团队的预估。

1万多名示威者通过在大商店中退订单等报复手段，扰乱正常的淘宝交易秩序，并在之后围攻阿里总部。

淘宝十月围城

事后，包括张勇在内的所有人才更加充分认识到，阿里巴巴早已不是当初的体量，他的每一步改变都备受瞩目，每一次行动都会深刻影响中国社会的发展进程。

就像“B2B业务黑名单”事件，或许有更精细的处理措施，或许没有，这便是理想主义与现实主义激烈交锋时的必然阵痛，既要符合阿里巴巴的价值观和长远利益，又要顾及员工的各种情绪。阿里如此庞大，力度小了，穿透效果不足；力度大了，又极易扩大打击范围……

因此，信任就变得异常珍贵，因为相信，所以简单。

童文红当年负责滨江园区建设，有人给马云打电话，说童文红团队招标不公平，马云回答，是我让他们不公平的；后来，又有人向马云反映，说施工中存在贪污腐败，马云回答，是我让他们“贪污腐败”的。此后，再无人向马云汇报工程进度。

一名管理者，究竟需要怎样的人格魅力和高风亮节，才能带领一家企业不断向前，才能批量生产“推波助澜”的后浪。

难怪前美团高级副总裁王慧文说，在新经济公司里，只有阿里的组织能力过关。

“文化必须跟社会相结合，借此衍生出使命，再派生出价值体系，有了使命和价值观，再推出愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略再创建组织架构，然后确定人才、更新文化，这才是行之有效的价值管理。”

在如此良性机制下，阿里人才辈出。

“股权架构，必须我去谈，我不去，这个没戏；文化组织架构，是我要干的；人才培养是我要干的；其他事情都交给别人做。你要明白什么东西，必须你来干，什么东西，你千万不能干，明白这些以后，你还天天待在公司里干嘛？”

阿里经验能不能学？华为经验能不能学？腾讯经验能不能学？

马云说：管理必须要依托文化根基，我从太极拳里悟出了儒释道文化，很有味道的东西，我把它融入企业管理中，否则你今天去剽窃了一下GE（通用电气）的六西格玛（提升品质的一套管理方法），明天去学习一下日本的精益管理，后天再去copy（复制）一下欧洲的资本运作，一定治标不治本，因为人家的东西，是有根基在里面的。

根据所处的时代、行业、竞争和自身情况，以别人的经验作为镜子，汲取适合自己的部分，加以借鉴，才是最好的学习。

2011年，马云要求内部界定出每一层管理者必须具备的三项能力，并将其命名为“三板斧”。

张山领是彼时幕后的设计者。

他曾将自己宝贵的12年青春交付阿里这家伟大的企业，见证过B2B的如日中天，蚂蚁金服的日新月异，菜鸟的横空出世……

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原文始发于微信公众号（笔记侠）：好的团队一定是个动物园