20年带出4家上市公司，季琦的创业经历虽然精彩，也充满坎坷。
创办携程的时候经历了2000年互联网泡沫，创办如家的时候遇上了2003年“非典”，创办汉庭的时候撞上了2008年次贷危机。
今年，迎头碰上新冠疫情，华住还是在9月22日正式在港交所挂牌发行，港股上市首日开涨超2.69%，市值一度突破1000亿港元。
在几次危机中，如何逢凶化吉？季琦认为，归根结底，还是不投机、不搞多元化，专注于自己的领域和细分市场，注重商业的本质。
以下，来自季琦手记：
一、专业化才是企业成功的法宝
一直以来我都信奉，唯有专业化才是企业成功的法宝。
越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事，在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相，还是多元化的成功只是昙花一现呢？
如果得出错误的结论，要么是失去许多本该属于你的机会，要么会因自己的动摇，影响了专一。
在当今中国，多元化做大、做强的不在少数，比如李嘉诚等。
中国的大多数民营企业家都会涉足房地产，不管他们原来是做服装的、做建材市场的，还是做国际贸易的。
我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域，而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意，也并不是投机之举，都有一套比较长久和完整的思路和想法。
中国最优秀的企业家，懂得网罗人才，懂得运用资本市场，懂得运用各种管理工具和技术手段，也学会了如何和政府打交道。
这些企业家本人的精力都极其旺盛，工作亦非常勤勉。
就像我认识的一位上海企业家，许多事情都亲力亲为，周六、周日都不休息，依然精神头很好。晚餐二两白酒过后，依然神采奕奕。
我相信很多人将不断地多元化。
在机会很多的阶段，不管是金矿还是煤矿，都在地层表面，稍微挖一挖就是财富。因此，许多企业家的多元化战略并没有错。
篮子里有许多蛋，总比只有一个蛋要好，不仅可以赚取更多财富，抗风险能力也强。
但下一个阶段应该是整顿、发展，将每一块业务都做好、做强。在这一阶段，他们可能会面临许多风险，因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。
强中自有强中手，通过充分竞争，大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域，这就是“专业化”的开始了。
要永续经营，只有靠专业化。
优秀企业家是稀缺资源。业务过于多元，这种优秀必然被稀释，也就成了平庸。
而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我们毕竟还是人，而人的精力是有限的。
亲力亲为式的疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。
在未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。最终，趋势会给人压力，迫使企业家选择更专业化的路径。
二、做大与做强的辩证关系
对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大，还是先做强？
在不同的阶段，需要不同的策略。
1.到底要先做强，还是先做大？
如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。
在初级市场，你如果不能迅速地占领地盘，很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样，没有地盘，就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。
华住在刚刚成立的时候，我们的第一个策略，就是120%的速度，80%的质量。我做不到120%的速度，95%的质量。
首先要抢地盘。第二个策略是，占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。
当这些地盘都抢完之后，我们定的策略是95%的质量，95%的速度。
企业到了平台期，首要的任务是做强。当你占领好了地盘，需要赶紧补课。
在这个时代，这是一个很有效的配方。
一个企业走到了平稳期，最重要的一定是要做强。
就拿房地产企业来说，今天对房地产商来说，最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多，死得越快。
万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了，卖了，赚了钱走人了，今天不是，房子造好了，我还要做经营，做物业管理，做商业和酒店，做商场管理。
中国现在很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态、形势下，把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解，更深入的挖掘。
这个时代的企业，基本上都是先圈地，然后再做起来的。
我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神，但这种模式在今天的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。
我说的消灭不是你这个店关门，是比如说，有二十家创业企业，前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。
人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来。大多数人才都是往大企业去。
另一方面，没有强，也不可能大。
对一个建筑来说，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。
所以当你要做大的时候，也需要强。
在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。
当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。
所以我们投了很多的钱，花了很多的精力，甚至牺牲了我们的短期利润，去重新改造、升级我们的直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。
在我们的努力下，我们单店的营收一开始是往下走，现在开始往上走。
一味做大，并不稀奇。我们现在是两天开一个店，我们明年大概是一天开三个店，再多开也是可以的。但这个速度能不能持续？大了之后，能不能保持？这是挺重要的问题。
2.怎样保持大和强之间的节奏？
任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。
怎样让企业发展的曲线此起彼伏？
我的想法是，在你出现往下的趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向，再往上走，直到下一个波峰，以此类推。
这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大，才能成长成一个世界级的霸主。
举个例子，经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。
所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。
在三五年前，中档酒店的利润在整个集团中差不多是零，可以忽略不计，但目前其贡献我们三分之一的利润，很快会占一半的利润。
我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。
过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。
华住最近创立了一个新品牌，叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方的人提供一种耳目一新的产品。
这是我看到的第三级，我不单自己创立新品牌，我还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，来形成我管理的现金流和利润。
我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八，我还要有更大的地盘，那就全球化。
我们计划在新加坡设立集团的全球总部，第一步进入亚洲，之后进入欧洲，最后决战美国，这是我们公司的几个不同波次。
当一个公司刚刚创立的时候，你不一定想得这么长远，但是当它已经略有规模，略有起色，你要考虑你的第二级在哪儿，第三级在哪儿。
企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断地变大变强。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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原文始发于微信公众号（笔记侠）：季琦：只有足够专业，才能做大做强
