几个星期前，崔牛会组织牛油们到重庆和猪八戒网创始人朱明跃聊了聊他当年是如何凭借500元创业，并造就这家上百亿估值的。
现场参加完活动的牛油都大呼过瘾，但又引起诸多口诛笔伐，都“批评”崔牛会开放的参加人员太少……
为了避免再次“挨骂”，在这之后，我们带着近50位企业创始人走进明源云，聊了聊明源是如何走到行业领袖地位的，干活满满！至于促成的一些合作，我觉得倒成了水到渠成的“小事儿”……
从我进入崔牛会，一直听说明源云——这家国内最大的房地产应用软件及解决方案供应商的名头。明源云正式成立于1997年，而实际上，明源在更早就开始扎根房地产领域的应用软件，到2012年开始思考向云厂商转型，2015年正式更名为“明源云”，扎根房地产领域至今已有19年。
正如明源云董事长高宇所说，这十九年的拼搏，让明源在软件领域站稳了脚跟，取得了绝佳的成绩，而后的转型策略又将明源带到了另一个高峰。
软件厂商的“苦”太多了，高宇曾和房地产公司的老板们有过交流，大家都认为软件公司，只要有一项明显的短板，那就基本可以说“死”定了，因为这必定为之诟病。
当然，也正因为软件行业的“苦”太多了，讲起来就有些没完没了，因此，高宇在分享的一开始，就准备谈谈明源做得相对突出的几个方面，希望能给牛油们一些创业参考和建议。
明源云多年来一直致力于为房地产开发企业服务，从未动摇。但实际上，很多用户量达到一定程度，公司实力稍强的企业，都会想要做通用型的软件，比如做OA软件、做HR软件等等，但明源都扛住了诱惑，坚持下来。
不但如此，明源很早就已经有了一定名气，很多朋友找到高宇，说给明源丰厚的报酬，希望能帮忙开发一些软件。这类看起来能快速获取不少资金的事情，也都一一被创始团队否决。
直到现在，明源的客户都还是房地产开发企业，明源也从没有接项目，让自己变成一个项目化的企业。正如高宇所说，一旦决定做项目，就不太容易去选择客户了，这其实是弊大于利的。当然，也正是因此，才造就了这家引领行业的龙头企业。
我们都知道，国内软件行业中，谈及行业型或是通用型软件厂商，首推用友和金蝶（注：我们一般不提及友商的具体名称，怕引起不必要的误会），二者在国内市场的占有率都非其他厂商所能及，很难正面与其交锋。但
在2006年到2007年左右，行业型或是通用型软件市场竞争激烈，明源身处其中，与诸多实力强劲的对手对阵。
那时候，已经走在最前列的部分企业，有着各种各样的手段可以推广自己的产品。反观明源，却并没有太多的广告费，能让其直接在品牌和市场上与其正面交锋。这时候，明源决定另辟蹊径，开始做自己的媒体。
要知道在2007年左右，还并没有“自媒体”一说，或者说，这绝不是大家普遍认知的概念。明源认为自己做媒体其实大有可为，于是做一个刊物，在行业内定向发行。
之后，明源成立了研究院，承担着管理咨询、培训等多种使命，而该刊物又成为了研究院主办的媒介。据高宇所说，在巅峰时期，这项刊物的发行量甚至达到五万册，一年的印刷费就上百万。
当然，随着智能手机的普及，大家似乎越来越不喜欢看纸质刊物，于是，这项刊物的发行量也就慢慢降低。但即使如此，到现在，该刊物的发行量也并不算低。
从这段分享，我看到了这家老牌软件厂商能成功的原因之一——愿意花功夫去做研究，慢慢地孕育出好的东西，这是少有企业能做到的。想来，这也是明源的品牌能响彻行业的重要因素之一。
高宇在分享中提到，明源的很多做法其实和别的厂商大相径庭，有着一套属于自己的思路。同时，从价格上来说，明源从不让步！加之面对诸多巨头的巨头威胁，明源不得不苦练内功。
正如高宇所言：“如果客户看完了明源的软件，觉得和别的厂商的产品差不多，那明源就是失败的，肯定会彻底输掉！因为市场上存在很多免费的厂商，明源必须让用户感觉其产品在各个方面都确实比别人好，这才有取胜之机。”
房地产的业务其实是非常复杂的，明源要想成功，优秀的人才必不可少。高宇透露，明源时常会有内部的考试，激励员工背下诸多专业知识。可以说，在明源，没有足够深厚的专业知识，就难有大的发展空间。
但听到这里，我更加能感受到明源的产品有多出色。倘若不是产品过硬，面对不菲的价格，CIO们断无购买之理。想来，也正是这十多年来，深耕房地产行业，重视人才培养，才让明源独占鳌头。
“做软件，一定要向全国发展，不可能只在一个城市扎根，就能获得长远发展。”这是高宇给现场诸多大佬分享的一大观点。
明源扎根于深圳，在深圳发展了三四年后，就开始全国化了，向更多城市发展。
2000年前后，明源就开始向深圳、上海、广州发展，北上广深基本都有明源自己的全资公司，而在其他区域，则发展了很多代理商和合作伙伴。
过去，明源的思路是：要么，明源自己设分支机构，有产权关系；要么就控股一个渠道；另外一个方式是在一个城市，谁想要代理都可以，只要符合条件，愿意出钱，都可以合作。
这出现了内部竞争价格的问题，弊端颇多。
经过一段时间后，明源总结出一套思路，称作“同居模式”：
1、一个城市只找一家代理商，然后把这个城市所有业务都交给他，自己就不再做该区域的业务。
2、这家代理商只能代理明源的产品，而不能同时代理其它产品。
事实上，大公司都有着多元的业务。因此，明源当时都选择去找一些小公司合作。许多代理商、合作伙伴和明源已经合作十余年，至今仍保持良好的合作关系。
这些小公司有的当年甚至就一个人，刚开始创业，选择代理明源的产品，而现在却达到了近百人。业务发展好的公司甚至每年有近亿的营收。
直到今天，明源还保持着这种“同居模式”，和代理商相互有着承诺，都不找“第三者”，大家都一心一意，但是不结婚。
不结婚就意味着，一旦关系破裂，也可以转身就走，因为双方并无产权关系。这让大家都珍惜这份关系，而又存在压力。双方都会担心对方找“第三者”，因而，自己必须做得足够好。
这样的模式最终让大家实现了共赢。
明源在2011年的时候，每年增长率远超同行其它厂商，发展势头非常好。几年后，又开始了“云”的转型，这其中也有颇多周折。
比如：由于软件本身很“重”，所以过去的一些优势在转型的过程中也成为了负担，软件维护的成本并不低。
好在不论怎样，明源最终都坚持了下来。
到今天，明源的公众号粉丝量早已突破40万，绝对是行业内的第一。这让明源几乎不用花任何费用在打广告上，反倒是很多企业想要花钱在明源的公众号上打广告。
这时候，明源切实地感受到了移动互联网传播的好处。
2011年，明源的业务发展非常出色，几乎毫无瑕疵，于是决定准备上市。
但明源的收入全都来自于房地产开发厂商，而在2012年前后，正是房地产调控最严格的时候。由于多方面原因，明源本来已经处于登上创业板的最后关口，却最终未能成功。
这似乎让明源暂缓了上市的脚步，但实际上，明源的转型却从未停止。
从2013年开始，明源正式开始转型，很多事情也是在不断尝试。
不断地尝试中，涉及了房地产采购领域，这也造就了明源现在最核心的产品之一——售楼软件，将售楼处搬到了手机上。数据显示，国内近半的房地产交易是在明源的软件上完成的，在这个方面，明源影响力巨大。
坑1研发团队人数过多
明源刚开始做云采购的时候，有三四十人的研发团队，又采用了新的技术，但人数过多导致了诸多问题，内耗严重。这使得明源第一个采购平台花了足足9个月时间才上线，这花了很多冤枉钱。
谈到这里，高宇告诫在场的创始人，一定要避免这个坑。这样的情况，采用七到八个人的研发小组就可以了，这样可以快速推进工作，避免复杂的分工和调整组织结构。
坑2对用户理解不够深刻
明源刚开始转型的时候，对用户的理解不够深刻。以往做软件，大家都是想做大而全的产品，有很多功能，想要解决各种问题。但实际上，用户或许并不想要这样的产品，功能简单却又十分好用的软件未必不是用户所喜。
或者说，以前的研发过程中，完全没有用户参与，你很难知道用户真正想要的是什么样的，这是很严重的问题。
坑3追求高大上的技术
当时转型过程中，明源总想着要找一些所谓的高大上的技术，畅想着未来，这个平台要有多少万的用户、并发等等。甚至找了个团队来用Java研发，这导致产品上线非常慢。
由此，高宇建议创业者们，在早期研发中，一定要找自己所熟悉的技术，这样更具可控性，可以快速迭代。等到某一天，你的用户真的非常多了，再有调整也不迟。否则，你可能困住自己。
踩过这些坑后，明源对自己的转型之路理解得越来越深刻。
研发第一款云采购产品的时候，这些问题都遇到了，花了9个月时间研发上线；第二款云产品研发的时候，就规避掉了很多问题，产品三个月研发上线；再到第三款云产品“云服务”研发的时候，就完全不存在问题了，研发非常快速，一个月就做出了产品。
踩过多个坑，明源终于成功转型。转型后，高宇也有了时间，开始更多思考......
所为转型，并不仅仅是字面上的“转”，而是公司就必须要有整体上大的变化，整体逻辑也需要考虑得更透彻。
谈到这里，高宇说到：“我们这些创始人，其实是公司转型、升级最大的障碍。”尤其是我们那些过去取得了一些成绩的企业，创始人对公司转型形成的障碍恐怕更大。
快速迭代，接受新的思维至关重要。就像他自己，做传统软件超过20年，转型中可能觉得这个不靠谱，那个不可行。但实际上呢？如他所说，他的老的思维所带来的判断其实并不一定准确。
多走出去看看，对自己的思维是有好处的，仅仅是在公司做研讨，说某件事情的对错，其实并无多大意义。
高宇先生谈完了明源云多年来的实践经验，现场又开展了颇为活跃的互动环节，大量干货内容和无限的合作可能性也让参加活动的数十位大佬获益良多。
最后，感谢明源云的热情接待和慷慨分享！
~~~ 现场花絮 ~~~
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原文始发于微信公众号（牛透社）：只同居不结婚，深耕行业19年的明源云踩过哪些坑？
