出色的CIO读懂老板更重要！

在2007年前，我也曾是企业的CIO，从2007年之后转到乙方做顾问，后来做IT企业的管理层。我今天讲的内容，其实也是基于自己的实践，以及与许多地产的CIO们互动之后，整理的干货。

首先，我要谈两个观点。

1、我认为CIO面临的最大的挑战是：老板不懂我！

上周和一位CIO交流，他说到，2800万的预算被老板砍到了200万，他已经不知道要怎么干活了，也不知道自己的价值在哪里了。

2、企业都谈转型、谈变革，这和IT有什么关系呢？

现在有很多很热门的词，比如：移动互联网、大数据等，看似和CIO有着紧密关系，实际上，如何把这些热词转化为真正的企业效率（收益、提效），是我们所有人都要面临的挑战和问题。

基于这个问题，我提出三个核心主题：

在我看来，老板的意图才是企业最大的战略。原因是：对上，老板承受了政府的要求、行业变化的压力、股东利益的诉求、基业长青的梦想；而对下，又有团队管理水平限制、员工利益的诉求，也有竞争对手的压力。

前面有供应商不给力，后面有客户不买账。在企业中承上启下、瞻前顾后的人就是老板，所以公司怎么干，老板最有发言权。

再说行业大趋势，这个往往是比较虚的，但对于CIO来说，行业变化还是非常明显的，如：在地产领域万科开始做小股操盘，开始做项目跟投，为的就是做轻资产，做核心管理层激励，这个举措和IT有没有关系？

当然有！因为如果这件事情没有CIO的支持，算不出企业的动态利润的话，那么这件事情就干不了，IT的重要性一下子就突显出来了。那么，企业不这么做行不行呢？不行，如果不这么做，优秀的项目总经理都会到竞争对手那儿了，人才会快速流失。

所以，理解行业与发展方向，CIO随需应变很重要。同样是上周，有一位CIO告诉我国家准备实施营改增，要IT系统改造能支持，这就是CIO对于行业的敏锐度，动作快的CIO在系统的改造上都已经做完了。

所以，我建议CIO们，要经常读与行业相关的趋势报告，从中找到CIO能够发力的关键点，设定自身的发展方向。如解读万科的内容，就发现有四个领域是他们2015年的重点：1-事业合伙人&项目跟投；2-小股操盘；3-互联网思维做营销；4-提升社区服务促销售。

既然提到要懂老板，那么，怎样懂老板呢？老板不是天天见的，就得对关键资料做解读。从高层讲话、对外年报、运营报告、管理制度上做解读，这是能够直接了解老板想法的内容。每份报告读完之后 ，一定要找到工作重点的重点，并设定和自己关联的领域，再和业务分管领导做探讨、评估可行性。

一般而言，解读完老板的内容之后，可以转成这样一份资料，而这份资料基本就是你的年度工作的重心了，如这一个案例，董事长关注的内容就很清晰了。IT系统的建设就会围绕着这个目标来做。

如果各位对商业画布有更进一步的了解，还可以使用商业画布规划公司的业务，从客户、渠道、关键业务、资源、伙伴、收入、成本等审视自己的业务，找到老板想要的发力点，这个点一定是我们的CIO的发力点。如在客户层面，我们的大数据精准营销就是一个热点，完全可以在这张图中反应出来的。

当然，还有一类企业，其实老板的意图是不在战略规划中的，那从哪里来呢？

这就要加上一些个人经验的识别了，例如：我所知的就有一家老板想要二代接班，花1000万做系统建设。其实背后的目标就是通过系统集权，让自己的二代能够介入到业务中去。

这就要看CIO的个人功力了。

再有，就是熟练掌握战略工具—BSC。无论企业有没有战略地图，都值得大家手做一个，将目标—指标—关键行动梳理出来 ，哪一块业务不熟悉的，再和业务分管领导碰撞，总能理出来相应的内容的，这就成为了年度信息化规划的指南针。

一般来说，我们会将战略目标层层分解到战略任务、管理支撑、信息化支撑、信息化系统、包括当前的信息化现状、管理紧迫程度等，这是IT规划的大逻辑，但本质上工具都是为了理解老板的诉求使用的。

为什么在这里谈快执行呢？

我举两个例子：第一是某公司的前任CIO，某一年花了2000多万，干了N多系统，但基本上没有哪个系统用好的，结果自己选择了离开，觉得无言面对自己的团队和老板。

第二是我经历过的项目。上线前精益求精，系统要尽量做到完美才上线，结果过年的时候，总裁换人了。紧接着CFO、COO、CIO都换人了，这个项目就“夭折”了。我算了一下，前后只差1个月的时间，非常可惜。

基于这个，我才提出面做小一些，像一根针；做快一些，效果明显一些，捅破天。

我经常会问的一个问题：如果你今年只干一件事，你做什么？这是许多CIO都要回答的问题，最好这个事情是影响公司生死存亡的事情，其价值就很明显了。因为它的位置很重要，老板及各业务领导的重视程度很高，事情就成功了一半。

这个案例就是一家地产企业土地管理系统的例子。因为是国企，拿地容易出问题，老总压力很大。为了解决这个问题，把决策透明化，让自己安全就变成了总裁的诉求，这个问题就值得去解决了。系统不复杂，但有战略意义。

再举一个我们自己的例子。我负责公司的定制开发，一直以来客户都说我们的开发贵、慢、质量不好，怎么办？将目标量化下来，成长降30%、速度提30%、质量提30%。

这个目标一定下来，一年的工作怎么干就全清楚了，年底一看还真的就干成了，公司给团队设了一笔较大的奖励，因为这是有直接的经济、品牌效应的。

同时，我也认为，IT这个领域，很多事情是自己单独做无法完成的，需要找合伙人。

所以我列了一个“四人帮”，即：组织、流程、IT与HR。如果没有相应的团队支撑你做IT系统，这就难以做成；如果公司流程与机制不完善也难做成，最后就是没有HR的考核支撑也难做成。我认为要干成IT的事情一定要有“四人帮”，这才能够成功。

还有一个快的方法是用行业案例，这也是我自己经常用的。有现成的案例，无论是找供应商，还是CIO同行交流，快速吸收，拿回来复制使用。

我的一个逻辑是：见效是第一位的，其它的都不重要。

我的另一个逻辑就是，快执行不要求完美。因为想任何动作都通过IT系统来完成，这个系统最后会较难上线，可能会延误了“战机”。

而许多系统上线的机会是错过了就不再回来的，如：错过了年度预算的编制机会，就要等到下一个年度了，我们是等不起的。

在2015年之前，我和许多CIO谈SaaS应用的时候，有许多人说因为安全问题而不考虑。结果一年多的时间后，到今天，SaaS应用遍地开花。

而许多和外部协同（供应商、销售渠道、业主）的平台都会是开放平台，其实数据安全的事情解决得也挺好，但可能就错过了时机。

总的来说，我认为一个IT项目的周期最好是：大项目6个月内，中型项目3个月，小项目1个月内完成。

这也是符合IT领域的敏捷迭代思想的。

花了老板的钱，接下来是要谈收益的。这个收益怎么谈，就是考验我们能不能继续玩下去的事情了。

对于此，我认为可以看看《自我营销七堂课》，这对CIO而言，还是很有用的。

从CIO价值来看，一般会包括以下价值：

价值营销：走出去，请进来。擅于学习是价值营销的基础。

自我包装营销：擅于讲故事，将系统应用的前后成效进行鲜明对比。

个人形象营销：擅长建立同行弱连接，输出个人专家形象。

口碑营销：寻找内部、外部代言人，面向关键决策者的口碑，让业务部门的负责人予以认可。

行业营销：对比同行，找亮点，找差距，形成行业影响力。

这是一个对比说明的案例。干了什么事？当初的目标是否已经实现？说了这个还不算，还要加上业务的结果，如一次交付率98.9%，这已经是很高的水平了，这个要让业务部门和老板看到。（当然，这是IT和业务部门共同努力的结果，做IT的人不要尝试自己一个人将功劳拿走，这不现实。）

另外，时刻能够设计和老板接触的关键时刻很重要。无论是食堂偶遇，还是在内部刊物发内容，如万科、招商的内部刊物就很强，就可以考虑使用这个平台发CIO的内容。同时，我认为老板的秘书、自己的朋友圈，都是阵地。为的就是向你的老板、伙伴传递信息，这才是CIO作为“首席IT营销官”的价值所在。

当然，讲东西要注意：一是能抓住痛点，别大而全，要谈小而美的事情；二是能做电梯演讲，最好是3分钟能把一个故事讲完整的。

要善于用数据说话，在项目开始之前应该做好基础数据的采集，这是为了方便之后做对比使用的。

做好IT本职工作的基础上，要做好营销师，项目结束之后做基准数据的对比与分析。举例：原有80%合同需要老板批，平均审批周期为20天；现有80%合同审批权限下放，审批周期缩短10天。

这就是真金白银的效果体现了，这是为公司提效使用的。

最后，还要让数据能说话，这里有三层含义：

一是让业务部门能用数据说话。如果业务部门都没有可用的数据，IT就是假的；如果业务部门有真实、及时的数据，IT的价值就显现出来了。

二是用数据为业务部门说话。业务干的好不好，IT出数据支撑，这也是强大的作用。特别是现在在做互联网的营销或服务，数据就更有价值了。

最后是用数据帮老板说话。该给员工多少钱？怎么给？依据是什么？绩效考核只是一个制度，数据还是要IT支撑的。

问：生产企业的数据多且复杂，如何实现轻量化的数据呈现，从而让IT部门的业务价值显现出来？（不用驾驶台功能）

童继龙：只要是企业，其业务领域都是很复杂的，生产企业、零售企业、互联网企业、地产企业都是这样如此。所以这个问题还是回到我刚才说的第二点，你的老板最关注的三个数据或表是什么？能及时、准确的了解到吗？我认为数据才是IT的价值落脚点。当然，不同企业的老板关注点是不一样的。我也反对使用管理驾驶舱，因为它只是一个展现形式，但不是老板关注的业务本质。

问：如何看待地产行业的成本管理和传统行业的成本管理？

童继龙：地产企业的成本管理和传统行业的成本管理，我认为本质上也没有什么不同，至少我们自己的内部管理模型上就和地产企业非常接近。这就是我们所说的，管理在本质上是相同的，最后无非是人、财、事，三者如何与战略意图匹配的问题。

找到核心关注点是很关键的。我刚才举了一个某董事长的案例，他关注的数据就是：项目的成本利润率。因为他要放权给项目总经理，成本可以超，但是利润率不能降，所以这就是他的管理关注重点。

问：地产行业的在土地获取，产品设计，成本采购，运营，工程管理，等环节中如何通过系统传承历史积累的成果？

童继龙：对于大部分行业都通用的困惑是：现在都想通过IT系统来积累行业的经验值（如成本、售价等），但这个问题不在于自己的系统功能是否完全，而是自己的数据样本量太大。同时都认为自己的数据是宝，想拿别人的数据，但自己的数据不想分享出去（因为是机密），所以这就成了囚徒困境。

这一点我认为大家可以考虑学习一下VISA卡的作法，做半公益、半联盟的机制，有机会大家也可以研究一下《隐形VISA》这本书的内容，很有价值。

问：如果你在2016年，只做一件事情，你会选择做什么？

童继龙：如果是我2016年只做一件事，对于明源的COO这个角色来说，我会做好事业部合伙人的机制，让客户更满意，让员工更有钱，让股东有收益。这个事情需要机制+IT系统（动态收益管理）支撑。

问：当您面对 “成熟IT技术方案=低廉投入+稳定的技术”和“新技术=高投入+高风险”的内部质疑，您是如何说服公司的决策层支持创新之举呢？

童继龙：首先我自己就可能会选择成熟IT技术方案了，因为我认为IT是为业务领域负责的，新技术如果不能够解决商业价值的问题，我不一定会去试新技术。。如果一定要用新技术，我一定要能讲清楚背后的商业利益是什么，不然我根本不会去找决策层要支持。

如：用了移动互联网技术，在效益上真的是倍增的就可以玩，但做的时候可以小范围试点，成功了再大规模推广，这一点可以向《精益创业》的方法学习。

问：CIO如何快速融入高管们？

童继龙：结合我自己的情况来说，其实很简单。首先找准一件事，干成它，打动你的业务线高管。天天和他们泡在一起讨论业务，自然就熟悉了，从中快速学习、也另外学外部的经验，反向给他讲，得到他们的认可，进而得到老板的认可。

（点击标题即可阅读）

一键呈现你的约会“轨迹”，商务活动的位置服务怎么“玩”？

不做云等死，做云找死？当“SaaS”遇到“定位”

转型SaaS，力图打造企业级入口，谁在推动国家教育行业发展？

自学习与共享支持，是SaaS的重要趋势吗？从“拍发票”的发展可见端倪

七年止痒，SaaS分销产品从0做到30万家国内外客户是怎么玩起来的？

原文始发于微信公众号（牛透社）：出色的CIO读懂老板更重要！