编者按NTS
现职京东技术研究院院长阿朱在早年任一个ERP公司的CTO时候，写过一本书《走出软件作坊》，差不多十年过去了，软件这个行业总体上的生产方式落后于普通制造业，项目延期、需求变更、系统重构、知识散逸、产品经理个性过渡张扬，即便是过了CMM5的软件企业，也不好意思说自己已经很规范，在一些项目型的企业更是如此。这是一个非常奇葩的现象，为客户提供效率和效能服务的企业，自己的效率和效能还不如客户。互联网网站建设是典型的项目化作业，那么近300人分布在全国各地的职员是如何被刘红兵通过工单系统有效组织起来的呢？将项目经营升级为流水线作业，而且各个能力之间可以互相支撑。
体验结构之美，请看第33期《崔牛八点半》嘉宾的精彩分享。
广州万户网络技术有限公司 联合创始人：刘红兵 干过3年多外贸、1999年到广州创立广州万户网络，在企业网站建设、网络营销推广、电子商务运用开发领域有18年经验。 建站行业需求量非常大，很难标准化。我们很多同行并不走标准化这条路，而是选择完全地贴身服务，其利润率和销售额也并不低。因为建站和企业营销密切相关，做一个客户，可以挖掘非常多的增值空间。当然，这是大型客户。一、为什么要标准化？
我们选择标准化这条路，是被逼出来的，因为我们公司早期的创始团队并不擅长做商务关系，没有专做超大客户的这个本事。
既然销售本领不高、又想把建站业务做成好生意，那么只好选择了“容易复制扩张技术服务到其他城市、减少人员消耗、提供工作效率”这条路了。
二、如何实现服务的标准化？
我们最初的标准化是为了提高沟通的准确性和统计工作时间，而形成的一系列表格、文档和制度，然后发展成为“建站SOP量化管理”，把工作系统化，最终发展成“任务工单管理系统”
目前已将“任务工单管理系统”，和设计文件管理和程序代码管理初步打通。
（1）签约阶段
服务标准化的源头，是在签单过程中引导客户、敢于拒签不能吻合我们生产方式的项目。而敢于拒签项目的前提，是有很多商机等你成交。我们选择途径是，大量市场投入淘出适合自己生产服务的项目。
很多同行参考过我们的“建站SOP量化管理”，但他们对销售行为缺乏正确引导，太在意销售人员每一笔单子，让大量客户期望的服务和自己提供的标准化服务产生冲突。
（2）项目接洽
建站服务的需求管理是最难的，我们也有《需求定义书》来约定开发内容，但这个只是为了防止万一太刁难的客户无休止变更。更多的需求定义，是按我们团队的经验。项目经理是落实每个订单标准化的最主要角色，但他大部分时间必须留在公司，因为只有人群聚集在一起才可能互相商量，利用团队的经验。原则上，我们一个项目经理跟进一个项目只会去客户那儿2到3次，一次是签单后的需求沟通、一次是项目验收。这是我们公司的一个严格规定。
那么客户接受远程沟通么？一开始这样做的确很难，但只要忍住，强迫自己这么做，就会不断优化出非常好的远程沟通方法。
（3）项目管理、开发实施阶段
首先说明一下我们的创意设计和开发方式。我们按生产线来设计技术团队，特别强调分工。
A、角色分工、并持续改进优化角色分工
我本人一毕业就做干了几年外贸，打交道了很多工厂。我发现凡是合理分工的，做出的产品价格都很便宜，质量不见得最好，但每个产品的质量稳定。这也奠定了我对技术生产工作分工的热爱。
将项目分解成“工单”
只有把项目分解了工单了，就好调度资源了。
技术人员的工作目标不是项目，而是工单。我们定义出各种工单类型和工单的片段大小，由项目经理将这些工单发到“工单系统”中，由技术人员按工单开发和设计。
提升客户满意度
由于分解成过细的工单，会导致客户满意度及相应速度下降，这并不是我们想要的。为了克服标准化工作导致客户满意度下降，我们定义出若干不下工单，直接安排技术人手的情况。
其次需要谈到的是，关于项目经理的工作。项目经理在开发实施过程中，主要做哪些事呢？
安排工单的人是项目经理
有很多公司安排技术资源的，是技术部经理或者是项目经理，无论是哪个角色安排，大部分是把“把某个项目面向某个人。但我们有些不同，我们是把”工单“面向的“某些空余的时间”，每个人的忙、闲，都在系统中由反映的。
项目经理除了跟客户沟通外，要学会辨别各种工单，并熟练将工单分到“工单系统”中去。
三、服务标准化的后续升级
那么，全国各地技术如何标准化管理呢？
走全国技术服务布点，实在是无奈之举。第一，一线城市成本高；第二，本地的项目经理需要一些技术支持来提供项目跟进效率。
目前我们已经在上海、深圳分别建立了小规模的开发团队、创意设计团队，在南京建立了面向全国服务的网页H5前端制作团队，未来还将在合肥建立网页合成团队。所有这些技术资源，全部入工单系统调度。换言之，这些技术团队，打交道的仍然是工单，而不是当地的某个项目。举个例子：上海某个项目经理跟进苏州销售部门的单，可能创意设计在广州、内容页设计在上海、开发在合肥、页面前端合成在南京。
我们有很多外包是一个网站开发项目中的某个片段工作，但目前还用线下操作，没有与我们工单系统连接。未来我们将公司内部员工、公司外包团队（外部员工）打通，建立更加开放的网站设计开发的平台。
这并不是为了提高他们的工作效率，而是想创造出一个有生命力的”威客“平台
打个比方，猪八戒网类似于淘宝网，其货品质量管理和物流、售后服务是不及京东的。而我们就是希望培养出有深度管理的”企业技术服务“平台，类似于京东模式。其实，我们公司的任务管理，已经是系统化了。
崔牛互动问答
1
Cobub 李鹏：测试问题怎么解决？
刘红兵：测试分层。需求测试只能由项目经理完成，而常规错误和BUG，由品管完成。并且，我们的测试工作量可能不是聚焦在出BUG，而是一个网站的常识性操作习惯、链接、页面错误。
2
Cobub 李鹏：工单的粒度很重要。当异地协作的时候，工单不够具体如何确保工单的质量？
刘红兵：其实工单本身问题不大，而是新的项目经理对工单的内容和运用不理解。把项目分解成工单，其实有一方面考虑就是为了降低对项目经理的技术要求、以及沟通失误。当然，不可能尽善尽美，软件可能交付后修改量不大，但网站不行。所以设计修改、以及因为前台设计修改导致的程序调整，问题还是很多的。
3
李莉：未来，万户会不会做SaaS的分工系统？
刘红兵：拿猪八戒网对比一下，我们想做企业创意设计和技术服务的京东。这说起来有些大，不过，如果不考虑我们跟员工的劳动合同关系，其实他们再进一步就类似于一个平台上的注册会员了。
从员工角度看，我们这个模式也有些问题。就是他们工作的幸福指数会下降。有一些人来公司后，可能不愿意接受这个工作模式。但实践来看，从我们公司出去的员工技能还是比其他同行强，薪酬增长也比呆在其他公司要快。所以我觉得这个模式应该不会影响员工的技术提升。
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原文始发于微信公众号（牛透社）：建站这个“老行业”真的被他整成Uber了？
