当很多SaaS领域的创业公司还在探索适合自己的目标客户规模大小的时候，行业内其他不少企业却已经找到了客户规模的最佳契合点，在该点上LTV/CAC（客户全生命周期价值/客户获取成本）的比例是最优的。
尽管很多人认为LTV（客户全生命周期价值）和CAC（客户获取成本）看起来是含糊不清的并具有一定的欺骗性，但是LTV和CAC的确也可以为企业在市场中走向最优化以及应该如何销售提供一个简便而合理的框架。
图表名称：平均单位流失估计值
横坐标：客户规模（雇员数目）
纵坐标：单位流失率
很多创业公司已经意识到他们需要去主动开发这些“长尾客户”，并且知难而上。他们在高端市场上，由过去的在线销售/自主式服务逐步转变为内部销售和现场销售。然而，他们遇到了一个新的阻碍——当销售流程越复杂，CAC也就会随之变得越贵。
图表名称：ACV（平均合同价值）每增加一美元平均所产生的CAC（客户获取成本）
从左到右的柱状图依次代表：在线销售、内部销售、现场销售
客户流失的情况能够得到改善甚至停止吗？客户获取成本能否与客户规模达到最佳平衡？
利用数学以及Pacific Crest（在全球做高科技投资银行的公司）的数据，我们可以看到这一目标是可以达成的，至少在平均水平上是可以的：
图表名称：通过客户规模以及ACV而得到的LTV/CAC
横坐标： 客户、雇员数目、 平均合同价值（单位：千美元）
纵坐标： LTV/CAC比率
图表内部：INSIDE SALES:内部销售；FIELD SALES: 现场销售
上面的图表数据是基于2014年Pacific Crest的数据以及一些简单的公式和假设，分别为：
（1）LTV =ACV（平均合同价值）*80% /流失掉的价值。
（2）在线销售、内部销售、现场销售成本都在图表中展示出来了。雇员数目和平均合同价值相互关联。
由上图，我们可以得到一个直观的结果:对小公司进行销售，倾向于降低公司利润。我们也可以看到图中有个最优峰值点，这是以内部销售的方式向拥有数百个雇员，以及ACV在一万美元以上的企业进行销售而达到的（这实在是太酷了！）。这条曲线是Pacific Crest调查报告里面公司情况的平均值。你可能会注意到：LTV/CAC比例在4到10之间，都和3X黄金法则高度相关，这很有可能是因为调查对象存在生存偏差。对于任何一个创业公司，曲线的形状是其销售对象、市场结构、产品的复杂度等的函数。
2.怎样才能弯曲这个曲线的样子呢？
假如你的产品销售得很好。用起来、销售起来都很简单，那么有着几百人的企业能够提供自助服务和在线购买么？如果我们把50到100位个人客户的内部销售成本变成在线销售成本，我们会得到：
图表名称：通过客户规模以及AVC而得到的LTV/CAC
横坐标：客户、雇员数目
平均合同价值：（单位：千美元）
纵坐标：LTV/CAC比率
图表内部：INSIDE SALES:内部销售
FIELD SALES: 现场销售
现在，我们知道了为什么曲线走向平缓就意味着自杀。从外部来看，平缓处代表中小型客户自助服务的创业公司最近的最有效点。然而，不幸的是，使用更复杂的软件（或者说是包装得不充分或者市场推广做的不充分的软件）来进行自助服务要更加困难，这要求很多创业公司对小规模的客户使用内部销售方式，并且应当避免上面所说到的最有效点。
从理想上来说，在一个创业公司的早期阶段，你可以测试不同的客户规模并且可以得到关于你的创业公司的曲线应该看起来是个什么样子，以及是否存在LTV/CAC的最有效点。
是不是哪里存在一个最有效点，你就应该追逐它并且为此忽略其他客户？
这并不是特别有必要。
目标定位于大公司的理由：
很多创业公司都选择追求企业客户数量，尽管他们的LTV/CAC的比例比他们把东西卖给中小型企业时低。
这是因为企业客户对于承购方更有价值。承购方之所以重视企业客户是因为承购方也许能够把大量的其他产品线的产品卖给他们。这样的战略客户价值意味着收入是原先的十倍而不是五倍，这种差别能够很容易地补偿低LTV/CAC比率，但要求创业公司在扩大规模的过程中需要更多的资金和稀释成分。
目标定位于小公司的理由：
在创业公司的早期阶段，生存就意味着筹集资金或者增加收入，这两者都需要企业快速的完成。小规模客户很容易进行产品推广，并且这可能是展示产品市场匹配度并盈利的最快的方式，即使这些客户可能并不能给企业带来有效资金流入。
创业公司刚开始客户量很少，但是在明确目标定位后，LTV/CAC将逆流而上，这个现象还是非常常见的。
编译：牛研院编译 郭志道
注：本文内容转载编译自Hyde Park Venture Partners（ HPVP）的博客。
原文始发于微信公众号（牛透社）：优化SaaS企业关键：客户全生命周期价值与客户获取成本 比例
