《崔牛八点半》第023期 码客老于：干掉销售，羊毛出在猪身上！

分享嘉宾：北京码客信息技术有限公司CEO 于光辉

原始实录近4万字，以下是经过编辑整理的，许多人的发言没有完全列入，部分融进了细分主题。编辑没有和嘉宾核对，全文较长，都是干货，供崔牛会成员以及各界朋友参考。

经典案例演绎：惠普龙腾计划——如果免掉服务费，会不会产生更大收益

十年前，我在一家CRM公司工作。当时我所在的这家公司已经有了六年做CRM的经验，在国内CRM领域内是非常专业和出众的一家服务商。

一次工作中，我们接到了惠普的邀标，邀请我们参与一个项目。

项目需求描述如下：惠普大约有3000多家零售店，每家零售店有员工十余人，惠普每年要投入大量的资金去培训这些员工，提升他们各方面技能。但是出现了这样一种现象：由于那些零售店并不是加盟性质的，因此，其员工流失率相对偏高，几乎每个月员工流失率达到百分之二十的水平。而从惠普流失的员工通常会到竞争对手的公司工作。惠普意识到了这个问题，决定开始变革，希望提高店员忠诚度。

那么，用什么样的方案来解决店员忠诚度这个问题呢？

惠普提供的方案叫做“店员积分终身制”。方案核心是：只要员工取得惠普的ID，不管此后跳槽到了哪儿，只要在销售惠普的产品，就将始终获得惠普的积分，并且会得到较高额的奖励。

当我们听到这个案例的时候，我们的第一反应是——惠普需要一套CRM的会员管理。基于惠普的需求，按照传统销售的方式，就得要搞定这其中的关键角色。我们找到惠普负责IT的老大，他告诉我们只要投入成本在50万以内就没有问题。因此当我们得到这个答案的时候，我们以为只要投入在50万以内，我们肯定能赚。而当我们按照销售中的标准套路介绍我们方案的时候，对方要求暂停，提了三个问题：

面对这三个问题，我们不知道如何回答。当时我们的产品是仿的SalesLogix，而SalesLogix本身都解决不了这个问题，所以我们也并无办法。对于第二个问题，我们也没有合适的解决方案。而至于第三个问题，我们其实根本没有胆量去报价，即使他们说了可以给我们全球最高的价格。

在这件事情上，我们碰了一个软钉子。在离开的过程当中，我们愤愤不平，认为全中国，如果我们都搞不定这个项目，估计这个项目也就没人能搞定了。

三个月后，这个项目成功签下，当我们了解到别人的解决方案后却心服口服，从此再也不敢说自己是做软件的。

这是一个很小的团队拿到了这个项目。我们自己是做软件的，于是强加给客户一个需求，卖了一套CRM软件。而签下项目的团队，第一反应是：3000个店，每个店10个人，那就是30000人，每个人百分之二十的变化，就是6000个人的变化，请问惠普你们有这30000人的信息么？这6000人的变化你们都清楚吗？

事实上，惠普能掌握3000个老大的信息，但不太可能清楚员工的信息，更不可能知道每月变化的6000人是谁。于是，惠普本身的方案被推翻，开始寻求新的解决方案。

那只团队提出帮助惠普建立一个叫做龙腾俱乐部的网站（当时惠普的项目名称是“龙腾计划”），由惠普向加盟店发通知——只要是加盟店的员工，都可以注册成为俱乐部的会员，享受惠普额外提供的积分。于是数据的来源问题就解决了，剩下要解决的问题就是这个数据的真实性以及该员工属于哪个代理商。于是需要一项“数据符合”服务。即建立好网站后，设立是个坐席的呼叫中心，通过打电话，来了解这个数据是符合哪一个店的。这就解决了数据问题。而同时，他们又提供了二十个坐席分别解决使用ERP积分的问题和积分兑换问题。因此，最后就变成了提供一个网站加上30个坐席的呼叫中心。团队为这30个人定制一个工作平台，每个月出报表即可。这30个人在这样的一个平台上报出的服务费是700万。

然而今天我的命题是——羊毛出在猪身上。那么这服务费我们能不能不收，同时还能产生出更大的价值，那不是一件更牛的事吗？

通过崔牛会，我认识了惠普的童文乐童总，也在惠普做过交流。他的需求大概是这样：他有5000多家代理商，平均每家代理商有10到30个服务工程师，也就是说他的手上已经有5万到十五万的可用的服务工程师资源。在惠普的传统业务中，不管是卖服务器还是卖存储的设备，利润都会越来越低，产品会越来越同质化，竞争越来越激烈。所以惠普推出了一些更好的服务项目，比如现在做的可视化服务，这其中就整合了很多第三方。并且，从跟惠普打交道的过程当中感受到惠普的整个业务驱动是由它的总代理，面对区域代理，再面对终端用户。这个过程意味着当这5万到十五万的服务工程师在面对终端用户的时候，他们靠自己单打独斗的去面对客户，效率是极低的，甚至是搞不定的。因为他们没有动力，也没有条件来掌握这种新的业务特征。同时，当我们这些渠道的销售体系在面对终端用户，建立起这种互动的时候，就是商机产生，销售线索已经产生的那一刻。当销售员的能力不能独立面对客户时，他和产品厂商之间就不知道怎么样来形成业务的协同。

在这其中，其实我们只要做好三件事情，就几乎能解决这件事情。

1、整合资源

要把这五万到十五万人整合在这个平台上，要把它变成我们业务的最好的接触点。服务工程师不一定是一个好销售，但却是一个很好的分享者。其实给一个好的机制，是一定可以驱动它的。（这是我们上一次分享的推客的方案，很容易把这群人整合起来。）

2、Marketing驱动

带着推客来协同推广，让协同推广这件事情变得可能。我们用展视互动这个平台作为支撑，让更多的推客基于这个平台，来完成跟客户之间的沟通，以产生商机。

3、销售管理

这个时候的销售管理一定是基于商机的协同销售。即：只要我们厂商有一些基本的销售资源能够去配合好所有的前端的推客们，销售业绩就会变得很好。我们的服务费的成本低到不可想象，让它近乎于免费。因为我们是要“羊毛出在猪身上”，只要找到猪就好了。显然，猪已经出现了。举个例子，对于小鱼办公而言，以他们目前的资源，在市场上要整合一个两三千人的销售团队基本不可能。但是这件事情对惠普来说就非常简单。如果说我们真能快速的去帮小鱼整合出三千人、四千人甚至更多的人来卖小鱼办公的时候，小鱼办公可能比我还要兴奋。对于惠普的五万到十五万的每一个人，这都是额外收入。在这种背景下帮他去整合两千人三千人又是一个比较容易的事，所以他们愿意和惠普这样合作。同时，代理商在我们这要挣钱，就需要和我们谈；产品要在这个体系销售，也要和我们谈。

设想一下，按照消费指数8%来算，十年后的今天，我们也有了80%的增长量，远比龙腾计划来得多。因此这个项目三年的收益比往年至少要增长80%，我们才算顺利完成，交的学费才有价值。

当有了这样一个故事以后，我们可能就有了一些新的想法。

销售能不能换一种方式玩？

过去，我们在玩销售的时候能总是把销售的资源能力作为一个核心载体，所以我们要去招销售人员、培训销售人员、想办法留住销售人员。显然，以销售人员的能力为载体的销售方法总是让企业主们有些揪心，因为代价实在太大。

那么，我们能不能换一种方式，不以人的能力为核心。

在过去的销售业务中，我们每一个人70%—80%的工作量是在做客户开发，真正用于销售推进的可能不足30%，甚至20%。如果我们有能力来解决前端的70%的工作的时候，我们对销售员能力的要求显然就降低了，同时，销售的效率就变高了。但是我们要找到一个有效的客户，这个过程其实难度颇大。

这样的方案带给我们两个较为关键的挑战：

1.商机的认定

首先，如何来呈现商机？我们过去对商机的呈现叫字段，但事实上，只有最优秀的销售员，才能看得懂字段背后最真实的含义。而对于普通的、销售能力达不到的销售员来说，即使得到字段，也无法获取任何商机。因此，商机的表现方式显得尤为重要。美国人提出了很多类似于积分卡模式、客户积分模式来描述商机。这是其中一种表现方式。

2.这个商机价值多少钱？准备如何向客户收费？

当然，卖商机其实是不靠谱的。商机认定最好的方式是合作。只有合作，我们才能确保有这些事情的主动权。

所有企业的业务管理者最害怕的是业务的上下波动。其实这是一个我们需要知道的趋势，当你清楚发展趋势，做任何决策就变得心中有数，这是商机认定的一个重要作用。因此，商机库具有极大的价值。如果真的能去帮助企业提供商机库 ，所有的销售都将变得简单。

商机库策略的核心带来两个变化：

1、社会化

当商机价值变得可认定的时候，商机的来源就不一定要靠自己的资源。我们建立自己的商机库，排除掉一些用营销资源去换来商机的这些渠道之外还有两大途径可以为我们带来商机。

（1）组织内协同。在今天商业环境社交化的背景下，社交关系的价值远高于媒介传播，而社交关系的载体不是企业，是企业里面的每一个员工。如果我们能够把企业里的每一个员工整合起来，让他的社交关系为你的商业活动提供价值。

（2）生态链协同。一个企业的员工是有限的，企业的伙伴也是有限的，也就是说，这是有“天花板”的。但是企业的用户、企业的推客 、企业的各类合作是无限的。于是出现了另外一种驱动，叫“生态链的协同”。

如果我们把生态链可能的人全部整合起来（比如小疯的福利体验官），一种社会化的线索渠道就形成了。这是生态链协同所带来的第一种变化。

2.销售模式的变化

过去我们做销售的时候，即使有再多的商机，没有销售资源，这游戏就没办法去玩。但是今天一种独特的销售模式正在形成——在线销售。

过去做在线销售，基本是在线销售员去做某种门户的流量转化，但未来的在线销售方式可能会改变。比如：心福利的每一个福利体验官在产生一个项目的时候，心福利的sales可以在任何一个地方发起对体验官的支持，这就是在线销售模式。也就是说，未来在与惠普的合作过程中，心福利的销售，可能只有几个人，但是在前端，惠普可能有上千人支持他们的工作，他们的销售就能很容易完成。这其中的核心是基于商机的协同。在这样一种商机的协同下，就会形成组织的无边界化和驱动力的变化，这种组织的无边界化让我们变得异常强大，而驱动力的变化则证明了社交关系的价值远高于任何媒体宣传的价值。

在当下的时代中，我们相信社交为王，这是较之以往的第一个变化。但现在很多企业，对此的重视程度仍然不够。他们仍然把钱投在媒体上，仍然把钱投在那些无关紧要的一些活动中。

除此之外，在社交化的媒体上，在社交化的商业环境中，还有一个变化，是我们所有人都不够重视的——推广只能在手机上。推广只能在手机上并不是说我们做了一个东西在手机上展现而已，其真实含义是说手机有很多的社交特性，要善用你的手机特性。换言之，我们过去的传统营销是推广别人的时候，我们会说，基于某种主题，基于某种传播的效率，制定出我们所谓的传播的计划。可在手机上推广不是这样的，我们要想真正将推广牵引到手机上，可能得去考虑要不要在其中讲故事、聊天、做游戏等等，这与传统营销截然不同。

提高销售，从干掉销售员开始

过去，当小企业会计准则实施的时候，对于卖软件来说是一个绝好的机会。但是各个代理商都去讲小企业会计准则，要对他们做培训，要去对他们做各种各样的活动的时候，代理商都拒绝，说干活动会罚钱，客户邀请也很难，没人愿意干这个事情。于是，我们把小企业会计准则，常用的十个场景，对税收影响的十个场景，做了一套题，放到一个平台上，每月月只需250元，就能十万人做在线测试。拿到这套题的代理商，成绩基本都是三十分，四十分。而当他成绩这么差的时候，他们会向身边的会计求助。所以在一个月的时间里，有11万会计参加这个测试，测试的结论还是一样的。只有三十分，四十分。这时候客户就会找到我们，希望能帮助他们解决问题。我们过去主动组织他们无果，后来却来找我们，情况就完全逆转了。中国的用户是盲从的，只要有意见领袖，会有一堆人跟踪。只要在我们提供的平台上，有优质的内容，有可渲染的氛围，就会极大的促进这个销售的转化，会有一个极其真实的商机。当你学会用这样的方式的时候，会发现他们的效率就变得很高。销售员在这里面起什么样的作用，大家就了然于心了。

因此，对于这样的模式，干掉销售员是很值得考虑的一点要求。如果我们把所有的销售策略以不要销售员为前提来做思考，其实结论是完全不一样的。

在我们的整个销售环节里面，有几个关键环节可以变化。

第一个环节：客户来源

由于网络，让信息的获取变得越来越容易，所有的消费者，都更加愿意按照自己的意愿获得信息来判断产品，对于所有的推销信息，其实都是拒绝的态度。也有很多数据表明，现在的消费者，不到百分之十二的人愿意接受销售员的推荐。所以在客户来源上，或客户获取方式上，销售员已经没有任何的价值。所以他必然会被干掉。

第二个环节：销售推荐过程

在整个销售推荐过程中，如果是以销售员为介质来完成的话，一定是一对一的行动。

一对一的行动有两个致命弱点：

第一个弱点就是效率。例如：在北京，我们上午拜访一家客户，下午拜访一家客户，已经是非常了不起的事情。那如果今天出现五家客户怎么办呢？你会发现，要解决这件事情很难。

第二个弱点是对资源的浪费，这是真正致命的一点。我们开发客户的成本是一致的，当我们把客户开发出来，分给销售团队的时候，问题就来了。三分之一的高手，三分之一的平庸，三分之一的打酱油，那么就意味着，有三分之二的资源被浪费掉。显然一对一的消费能力一定有被变革的可能。

第三个环节：决策

我们过去的销售决策，我们所能利用的数据，一定是汇报数据。过去，我们在做销售的决策的时候，总是把销售员叫到一起来，开个销售例会，他们通常会说自己正在做了什么，将要去拜访哪些客户。而事实上，当月底最后总结的时候，庸者没有一个人能完的成他此前所说的目标。这时候，你是否要相信这个销售员所汇报的数据呢？不论你是否相信，都体现出我们销售决策的依据显然是有问题的。一定需要有数据来支撑，而且数据一定不是销售过程当中的数据，而是另外第三方给出的数据。

于是当我们审视这三个关键环节：搞定客户不需要销售员；客户来源不需要销售员，需要好的内容；一对一不是有效的，我们需要有一对多的方式。一对多就是我们常说的活动，但是对于活动最擅长的可能也是markting。而对于销售过程的数据不能依赖于销售员，显然也只能依赖于在整个营销过程当中，客户的反馈数据和客户的行为数据。当我们有能力把这两者管理起来的时候，对销售的决策，就变的非常可掌控。于是乎对于组织就提出了一个要求——只要是一个具有销售目标的组织，具有marketing的运营能力，这就是最好的组织。换言之，我们的人、我们的组织，未来将变成一个营销业务销售化的组织。这是给组织支撑带来的变化。

而另一方面，从业务内部来谈。在过去的业务中，我们去推进业务的全过程是：

在目标市场上引起关注，让客户对我们产生兴趣，之后带着客户参加体验，帮客户做评估，最后以此完成商务的谈判。

过去，我们在这个过程里做的很少，更多的要靠销售环境，靠sales来解决。刚才已经谈到诸多的弊利，于是乎，这就对我们的业务有了一个要求——我们能不能让markting业务下沉，让markting用更加线上化的手段来做支撑的时候，销售是不是变得更加的简单？也许很多产品基本上不用销售就可以支撑。

因此，在之前谈到的观点中，我们所说的“干掉销售”，真实的含义是：当我们拥有更强大的markting团队时，我们的销售会变得更加的简单。或者说，我们在苦于自己培养不出那么有能力的销售资源的时候，只能选择这样一种方式的改变才能给我们带来一个这样大的机会。

无边界组织及社会共享成为CRM的灵魂

当我们把我们的CRM定义成为一个营销或者销售业务的工具的时候，这个CRM想要成为所谓第一阵营好像有些难度。

但是它真正的灵魂在哪儿？两个地方——一个叫无边界化组织，只有一个无边界化的组织，他的销售力量和整体的企业力量才会无穷大；另一个是共享，只有在共享的模式下，他才能成为合伙人，才会有真正推动业务的动力。

因此，未来的CRM一定是具备这样两个特点的，只有这样才会成为一个新型的CRM的业务原型。

崔牛互动问答

陆小疯：你的商机库从何而来？如何分行业落地？具体而言，如果没有惠普这样的企业给你15万人，你从哪里挖到15万人？如果今天兴国的小鱼科技想要做这个项目，按此思路，它除了和惠普合作以外，自己应该怎么做？

于光辉：其实在和惠普合作之前，我们已经在做这方面的尝试，只是在之后恰逢其会，与惠普有了相关合作。事实上，如果你现在去招募服务工程师，其实就是最好的销售。因为企业中所有人关心的是老大和销售员，最不关心的可能是服务工程师，维护工程师。

维护工程师有几个特点：

1.跳槽率低。因为不管跳槽到哪里他还是一个软件维护工程师，所以工资的变化不大。因此他和客户接触的周期会很长。

2.服务工程师想去创业的难度很高，但是人都有挣额外钱的愿望，所以服务工程师是最有动力的。由于服务工程师在服务客户过程中从来没有索取，只有帮助，因此在客户那里赢得了最好的口碑。对于许多软件厂商的服务工程师而言，每年都是客户支付出租车费、餐费去感谢他们的服务，而销售员是倒贴。所以服务工程师是客户最好的接触点，于是乎他们都是社会化的。如果你要招募一万个服务工程师给客户，其实只要找到前面的一百个“天使”即可，因为每个“天使”的背后都有刚才讲到的这种社交关系。所以推客的这种建设与有没有这个渠道没有特别的关系，但一定要有一个属性的描述。因为推客汇集的是资源。

渠道商机库形成无非两个力量：组织内协同和生态链协同。组织内协同就是把我们的人组织起来，影响更多的人。生态链协同是指把生态链上的资源整合起来，比如将你的用户和你能接触到的有商业合作的人整合起来，这件事就完成了。

陆小疯：您的解释我认为不具备普适性。加入某个公司想销售CRM软件，可以在这个行业里找到最大的对标，因为只要找到一个大企业的实施工程师，就可以接触到它所有的客户。但是，如果另外一个行业还是“军阀混乱”的时代，还没有大企业的出现。请问，这一万多人，这十万多人去哪儿找？

于光辉：分享一个亲身案例，以证明我是个营销高手。我曾任张艺谋鸟巢图兰朵的在线营销总顾问，这个在线营销是怎么玩出来的呢？

项目背景：在张艺谋团队完成奥运会开闭幕式后，被公认为是一个很牛的团队。政府为了感谢张艺谋团队的付出，将2009年鸟巢第一次公演机会给了他。如实现收入，则收入归张艺谋。于是乎张艺谋把他个人造诣最高的作品——歌剧《图兰朵》奉献给了观众。百度、新浪、分众、北京市政府、IDG纷纷赞助和投资。当这个项目推出后，所有的推广、策划都是最顶级的，我代表中国最高的水准。但数轮推广下来，票房惨淡。于是，请营销团队想办法补救。

营销方案：在我成为营销总顾问后，首先找到了新浪，在新浪的调研频道里做了一个调研，了解到50%以上的人根本不知道“图兰朵”，99%的人知道“好一朵美丽的茉莉花”，91%的人知道“今夜无人入眠”。

收到的有效样本是8000多份，了解到参与调研的90%是北京人，且80%是80后。张艺谋对80后并无吸引力，因此宣传中第一个除名掉的就是张艺谋。

张艺谋说在演出的时候要分上下半场，而上下半场之间要有一个舞台的切换，切换的时间是3分40秒，原打算请20个小孩围着舞台扮演小和尚，唱一首歌叫《好一朵美丽的茉莉花》。我了解到这一点后，在百度空间上传了一个活动——《中国小子》，活动内容：6-12岁的小孩只要愿意剃成秃头，能唱《好一朵美丽的茉莉花》，你把你的唱段和照片放在百度空间，有人来投票，只要投在前20位的我们都可以把你请到张艺谋的舞台上来唱《好一朵美丽的茉莉花》。这件事吸引力极大，加之百度大力推广，一个月内，排在前100位的均有超过100万的顶贴。结论就是变成了一百万乘一百，即一个亿。也就是说有一个亿的受众在一个月内看到了这样一个内容。接下来，我们开展活动——买两张送一张，五张以上可以打折。于是我们就以此优惠政策发布了“亲子票”和“亲友团票”。两张票送一张叫“亲子票”，五张票可以打折叫“亲友团票”。我们在平台上发布，只要参加过《中国小子》活动的人，就有机会买到亲子票和亲友团票，结果4600张票迅速售罄。没有花钱完成了一次完美营销。

第二场营销时在百度空间重新上传一个活动叫《中国公主》，以同样的手法轻易卖出了所有的票。

以上所讲的项目案例和今天分享的所有策略，我的观点都是，把数学玩好，这件事就能玩好。

陆小疯：虽然这个案例非常经典，但又是一个不标准案例（惠普有15万人可被调用，张艺谋有极高知名度）。标准案例是小鱼科技这样的，是一个刚刚出来的非常好的产品，但是知名度不高，销售线索很少，人员也非常少。如果每个公司的老板都并不如你一样思维敏捷、创意丰富，那么这个商机的策划点从何而来？是码客提供？还是自己想出来？那么如果是码客来提供，那么请问别的大脑并不如你灵活的老板，他们公司该怎样做？

于光辉：从码客的服务角度来讲，公司业务模式的定义是代运营。因此，将由码客来提供所有的运营策略，在很多小企业没有成长起来的时候，业务有很多不确定，我们会给它提供平台，和一些顾问师的支持。比如1月份在北京有一个管理者训练营，教企业应该用怎样的方式去做，这其中的确有很多的策略。码客现阶段所定位的客户，与崔牛会类似——to B SaaS企业。延伸来讲，分两部分业务：一类叫软件，一类叫智慧硬件。智慧硬件是装有软件的硬件，因此有很多的运作方式。

在这些运作方式中，推客最显而易见，根本不用找。以用友、263和惠普为代表的企业渠道将为你们带来大量推客。只要能整合这些人、这些资源，在中国没有难做的生意。（掌声）

陆小疯：其实我对于你的理念，我是认同的。如何执行、如何落地？是把我们销售团队全部砍掉么？按照你的说法，现在都不要销售了，或者说销售团队已经变的不重要了。要重建一个部门称之为新营销中心，原来那个叫营销中心，是这样么？

于光辉：从实施的角度来说，需要注意三件事情：

第一件事情是要管理你的活动。在惠普这个案例中，惠普一周一次的培训显然不够，我觉得会变成一周N次或者N多次的，上午、下午、晚上都有，一天会有不同的产品对应不同的人去培训。因此，必须要管理好自己的活动。

第二个要管理的是数据。当大量的商机涌入后，最核心的工作是线索的处理。就算有系统，把商机设定好各项规则，但是所有的线索认定仍需要数据处理的团队。

第三个事情就是协同销售。让你的销售团队基于这个商机，能够给更多的推客做连接。

陆小疯：应该用什么样的方法来获得更多的推客，导致我的销售漏斗变的更大呢？如何过滤这个销售漏斗的数据？用什么样的指标来衡量？而对于我这样的企业而言，过滤出来的信息必须是非常有效、精准的，这个销售漏斗用什么样的指标来设置？

于光辉：用“天使推客”的方式去找到更多的推客。当我们选择用推客这个模式去建立推广的时候最重要的是找到100个天使，通过人与人之间的关联，找到足够多的推客就很容易。

对于商机怎么认定的问题，我将其定义为“有和没有”的差别，因为它的完整性或者说完美需要一个过程。不论从哪个维度来看，都可以用结构化的方式来完善它。只要结构化，我们基本上都能判断出这个客户八九不离十的状况。

陆小疯：每一个企业都有一个自己的共性，和别的企业有不一样的地方。于总所讲的他的漏斗是怎样做的，我听了并不是很明白。我觉得这个销售漏斗的宽度只能基于于总的理论，自己来设置它要过滤的东西。

于光辉：对，是这样。

陆小疯：刚刚于总讲了一个关于做会计题的案例。整体案例很好，但是这个案例时间是在2012年或者2013年，那是一个朋友圈有什么好玩的都能一夜之间传遍的年代，但今天是这样吗？

于光辉：不是，我这个要反驳一下。（呃，那会明明是一个连朋友圈都没有的时代......）我认为千万不要把做这个测试当成一个案例，它可能是我们码客里面非常重要的一个策略，因为这个案例我同样复制过。我曾做过一次TO C的生意。当司法考试大家都卖培训班，没有谁能卖得掉的时候，我在考前的一个月，找了几个考过司法考试的硕士生和博士生连续出了三套模拟题，基于QQ和微博在考前免费给考生做一个摸底测试。26万的考生有14万人可以在一个月的时间内完成这个测试。当大家得到自己的成绩时，又想知道自己为什么错，就可以购买我们的考试资料。同时我们也提供解析课，结果所有的人抢着来参加。由此可以发现测试真的是码客一个很重要的手段。

陆小疯：我认可测试是码客一个非常重要的手段，但是因为我们的朋友圈里面精准的营销人群是不多的，按照于总的理论是10×10×300，但是很有可能这里300人里面一个人都不是我们的客户，那又该怎么办？也就是你的营销精准度是远远不够的。

于光辉：只要能有1%的转化率就够了。这不是我的精准度，全球最好的高手是3%，最差的人5%%。其实5%%和3%没有转化率的差别，只有基数的差别，所以他们玩C的都是在玩流量，而不玩转化率。不论怎样，最高的高手就是3%，最差的人也是5%%，，因此对于转化率而言，解决基数问题，玩B和玩C都是一个道理。

陆小疯：想要10×10×300能够乘出来，需要的是一个非常好的营销主题。那么，需要的内容谁来做？如何保证能源源不断的做出来？以我的经验，基本一周都要出一期，那么什么样的公司有这样的人才配置，能够保证一个月能出4期非常好的内容？或者一个月出两期，那么如何通过社会化的方法让更多的人帮你出内容？

于光辉：这就是我之前所讲的商机库策略带有的两个变化。商机库其实就是价值认定，当你价值认定的时候，你的来源可以社会化，销售可以社会化。同时，要设计一种机制，来干这样一件事情，而共享其实是这个机制最好的一种方式。

陆小疯：通过码客这样的营销方法，我们可以非常顺利地把我们代理商的团队建立起来。因为如果用了老于的这个说法，我们解决了商机，代理商只需要把订单落地。你将零成本销售，并且你将在全国各地都有自己的销售，同时，这些人都是围你而动，因为你是给他钱的人。所以这个问题我不反驳。然而，最严重的的两个问题出现了，在我们的公司内部一旦形成了这样销售模式，就会形成以这种模式而存在的团队，那么这个团队一定是有两到三个或者三到五个主心骨。以我的年龄，今年35岁，我认为在崔牛会里面还算年轻的，我都觉得我已经玩不转了，要让更年轻的人来玩，请问这些年轻人如果做大，怎么控制？

于光辉：这件事情只有零和一的区别，没有一和一百。我是想说商机库的策略，它从根本上来说是当你有了一个可以认定的见识后，你可以上下游去驱动。所以这个方式的形成和完善，肯定是跟业务特征有关系的，希望大家不断去磨合。

陆小疯：那么一旦在团队内部形成了这样的机制，这样获取商机的机会，那么这个核心驱动团队，它已经具备了创业的基础素质，它能卖得掉任何的产品，请问我们如何控制这个团队？

于光辉：我认为任何一个团队都做不了独立的事情。例如：处理数据的团队只对处理数据有判断能力，它没有任何其他能力了。有了数据以后，你是在做协同销售，是你的销售员基于这个数据在跟人打交道。你的销售员离开这个数据，没法工作。做数据的人没有销售员这个数据，一样没有转化，它没有转化还是需要销售员驱动。

陆小疯：很多人，包括我自己都会想办法，想找一个部门来驱动黑客，他给我产生销售商机，然后我让销售去跟进。其实这其中有严重的问题，应该要把获取数据的人和洗数据的人拆开。如果这两拨人合二而一，它就是核心驱动力。如果用老于的方法，获取数据的人是简单获取，洗数据的人是简单洗数据，销售的人是简单销售，一定要把这三个流程全部分开，一旦前两个流程合并到一个部门或者变成一个核心的人，这是很危险的。因为在他的模式里，销售已经变的特别不重要了，他只需要找代理商来完成就可以了。

华为-庞伟：我已经是第二次听老于的这堂课了。其实这次我感觉，不管是销售还是营销都是一个替补作用，做销售还有做数据分析帮助人其实是一个完整的整体，只不过在你的整个销售过程中或项目运作过程中是不同的范畴或者不同的阶段而已。另外，不管是TO B还是TO C，不管是做漏斗还是数据量，或者说是建这个所谓的商机模型，实际上最重要的一点，这其中其实是少不了销售的。刚才老于说到顶级的销售，顶级的销售是干什么呢？就是全过程管理的高端销售，它有顾问能力，有策划能力，甚至说有绝对的营销能力，它能拿到客户最高端的预算和决算。它根据客户的预算和决算去作出决策。而我们今天在这里讲的TO B我认为是漏斗顾问式的销售。

于光辉：的确如此，而事实上我们作为刚刚创业的小公司，其实很希望招到很牛的销售来做业务，但是往往在这个过程当中我们招不到很牛的人。同时，招到人以后培养他很难，可能当我们刚刚培养好，这个人就跳槽了。基于这个背景，这才有了此次的分享。既然我们搞不定这个销售资源，那就不要它，就干掉它算了，想一个别的办法。

庞伟：我认为要区分一下，大致有三种销售模式。一种是复杂式销售，一种是是顾问式销售。而咱们做的SaaS其实是半标准化销售。一定要根据自己团队的形态来定，这个是有差别的。但是我同意老于的这一套看法，如果是标准化的产品，我们SaaS服务，就得要干掉销售，把它变成服务化。

陆小疯：如果通过惠普的平台销售小鱼小鱼科技的产品，销售得的非常多，那么请问惠普为什么不自己做一个小鱼科技这样的产品？小鱼科技把所有的渠道都依赖在别人的基础上，有可能你的渠道有5个，但是我们都通过这样的方法来做营销，唯独你没有，请问那个时候你的价值何在？

于光辉：惠普要整合这个平台，但是在这个平台上面最大利益化，或者最应该变成最大利益化的是小鱼办公，所以它要去掌控这个局面。假如这其中出现付费困难的时候，着急的不是老童，而是“小鱼”。

阿里云-刘景：我认为在互联网的时代，TO B的时代，企业现在的需求转到TO B的服务，那我们运营方式也要跟着转变，要销售加运营相结合，这才是我们把TO B的方式做到极致的一种方式。

实录编辑整理：牛透社首席编辑张科

审校：牛透社主笔王甲佳

原文始发于微信公众号（牛透社）：《崔牛八点半》第023期 码客老于：干掉销售，羊毛出在猪身上！