本月我首次推出了一个课程叫“SaaS的常识”，课程最后是一个直播答疑。
应同学们的提议，助理吐血把答疑的语音整理成了文字，以便同学们温故知新和分享给同事一起参考。近70分钟的答疑，同学们提到了SaaS行业的客户成功、产品、运营方面的问题，我们将按主题分期发布这些问题和我的回答，今天发布的是关于客户成功的问答。
喜欢看文字的朋友可跳过下面的音频直接看文字稿。
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Tony哥问：客户成功团队负责续费和增购的时候，提成体系如何设计？
答：首先我们理解“客户成功”不是一个销售岗位。如果我们的销售已经跟客户签约了，那么客户他期待的是我后面主要是以服务的方式来跟他继续后面的合作。所以做客户成功的人，我们要找的就不是有销售属性的人，他应该还是以服务属性为主。当然他比客服比热线的服务水平要更高一些，甚至高很多。
我们可以把它称作为“轻咨询的能力”，客户成功并不用像咨询顾问那么资深啊，因为它毕竟只是要把产品弄清楚，然后把客户的业务，其实，他需要掌握客户业务跟我们产品相关的那一个比较窄的领域。他在这个领域里面，因为服务多家企业，他就会有很多交叉性的经验。
然后这些经验呢，又体现在这个产品的具体使用上，他比较容易去积累很多好的业务思路、流程和操作方式。在客户成功体系内部，也会整理这些好的经验，最后再传递给客户。所以，客户成功有轻咨询的概念在里面。
因此客户成功的薪酬绩效，不是提成制的。而是用绩效制的方式。客户成功岗位，它背着几个主要目标，是以绩效工资的形式来发放。
具体来说，我举个例子啊，比如说客户成功经理的薪酬设计，是一年18万的一个设计，正常会比这个低或高啊。那么打比方说，他的这个固定的薪酬是每个月8000。那么他一年就固定的薪酬大概有10万。剩下呢，有8万会作为他的绩效奖金。绩效奖金又是由几个kpi来决定的。
那么CSM（客户成功经理）主要背什么kpi呢？很常见的是他要背一个是客户续费率，就是logo的续费率，第二个是金额续费率。第三是他接手的客户的活跃情况。比如说他手上有50个客户，有的是他已经负责很长时间，有的这几个月刚接到。但是我们会统一考核他的客户的活跃度。当然，可以给他设一个缓冲期，给他一点时间，让他能够把这些客户接上手，比如说：一个月甚至一个半月之后，你再考核都可以。这根据我们的产品和业务的关系来决定。那么这是他的主要的考核指标。但是每家公司因为业务不同，所以也会有一些不同。
那么增购这一块儿怎么要求他呢？一般来说，第一就是在算“金额续费率”的时候，我们会把增购的部分放到分子里面。打个比方，他这个单子本来应该续10万，到了今年确实10万续回来了。他还做了一点增购，增购2万，那么他这个续费率分子上面是12万，分母是10万。他的续费率就会被往上带。但是他可能另外有一个单子，比如说5万的单子没续回来。那两单加在一起，它的分母就是10万加5万，它的分子就是12万。所以增购的部分是能帮他拉高金额续费率的。
这也是为什么我们还得另外考核他的“客户数的续费率”。因为他不能说有几个客户增购金额很高，一下子就把他的整个续费率都拉上去。那这个对于公司层面来说，当然是好事儿，跟投资人也比较好交代，但我们内部的管理上需要管控这种情况的。我们还是要去管理我们的logo的续费率，也就是客户数的续费率的。这样我们才有一个更健康的一个大盘子。
因此，我不建议给客户成功设计提成。而是更多地给他们设计绩效制的工资，当然他如果完成得很好的话，绩效那8万他可能会拿到10万甚至12万。这是我们绩效上的设计，肯定不会是固定的8万。从另一方面来说，我也不希望说一个客户成功，他背特别特别重的提成奖金，那会把他导向成为一个销售岗位，那么这就违反了我们想建立的以客户成功，客户服务，以续费为本质的这样的一个SaaS的组织体系。
好，这个说的稍微多一点，因为这是SaaS最本质的事情。可参考我以前写的这篇文章：SaaS的本质和SaaS公司的大坑
再谈谈CSM 的增购。我们希望更强力地去激励他做一点增购，那么当然我们也可以去说，那你的增购，我也给你1%，2%的提成。这个也可以。但不作为特别强力的部分，比如说在他的18万收入里面，可能他额外会再有个一两万的收入来自增购。这就差不多够了。
因为我们在做薪酬设计的时候，我们要考虑总的成本盘子。我们这个岗位，它的成本有多少？
如果我们理解做客户成功的人，他其实希望有比较稳定的收入，工作中的挑战不要特别大，或者说不需要像销售那样经常要磨脸皮。所以我就经常讲，说我们这个岗位的目标、岗位的能力模型、岗位人才的特性（其实就是他的性格上的这种软性的东西），这些都是要互相匹配的。最后还要和我们的绩效进行匹配。
对，所以这就回答尼诺Nearor兄弟提的问题：关于客户成功的收益指标和考核维度。
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魏欢@E企行同学问：客户成功负责续费，销售还有没有提成？那么，销售提成给多少比例是合适的？
答：这也是一个非常好的问题呀，既然把续费交给客户成功，那么销售它自然不可能按原来的新单那样去拿提成。但是，他也要有一些提成奖金。这里面的逻辑，不是说他在续费当中有多么大的贡献，如果销售在客户成功的续费中有非常大的贡献，可以还有额外的一些奖励给他。但是续费提成，公司是不会与销售代表case by case 谈的，这应该是我们整个制度里头设计，这跟我们业务有很大关系。
如果是正常情况下，销售在续费这件事情当中介入并不多。那客户成功把这个续费续回来了，我们给销售还是会给一些提成，这个提成不是销售提成，而是因为：这个客户以前是他签的，这是他历史贡献的一个奖励。
那么这个历史贡献的奖励啊，可能就只是他销售正常提升比例的1/3左右。打比方说，以前销售是拿12个点（客单价不高的情况）的新单提成。那么续费提成比例大概相当于新购提成比例的1/3。当然，具体要看公司的成本、投入产出比、岗位贡献度等综合情况决定，可能1/5~1/2都是合理的。
增购也是这样。我的课程中讲过，可以在签约或付款后画一道线，6个月内的增购视为销售代表的贡献，按新购计算提成；6个月后视为CSM的贡献，销售代表按续费模式拿提成。
我们用这种方式来鼓励销售把工作重点放在新客户上。当然，老客户的贡献还是要有他的份儿。这样对咱们销售团队，稳定销售同学，让他长期在企业里服务，也会有所帮助。
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Tony哥问：CSM考核续费率能按月度考核吗？续费的收入是发给CSM还是销售？
答：Tony哥又问了一个特别高水平的问题啊。这些情况我们都遇到过，给大家解读一下。
首先，对客户成功团队管理的角度，和从公司角度，我们都有长期指标跟短期指标之间的平衡关系。续费率如果是按月看，客户数量大的情况下，从公司层面还是能看的司层面还是能看的。比如客户数量上了200个的话，这个数就是比较客观能看的。但对每个CSM来说呢，它确实不可能每个月看这个数，所以续费率是可以按季度考核的。
但同时每个月也会有严格的指标，来考核客户活跃率。比如说一位CSM手上有50个客户，其中有多少个是活跃的，这是每个月都要考核的，这是每个月都能出准确的指标。
关于谁来拿续费提成这个问题，我理解tony哥，可能是不是纠结于公司正在一个过渡的阶段。如果是纯粹一来就做SaaS的公司，在这一点上是不会纠结的。
但如果公司的续费，以前不是csm来负责，以前是销售来负责续费，那我们如果突然把销售的续费提成降低，然后客户成功的人以前没有接触过这客户，一下子接不上了，那就会造成损失。所以我们正常都要有一个过渡的方法去过度这件事情。
我经常说机制的设计特别重要啊。过度期如果设计不好，会造成挺大的损失。其实，如果决定要过度，必然公司是要付出成本。比方说过渡期三个月，这3个月给销售的续费提成还得继续给，照样按新单提成12%给。同时呢，给客户成功的成本又得背，为了控制成本，制度设计上还需要找到更精巧的设计才行。
如果这个过渡期跑顺了，续费率这件事情它就是客户成功的事情。那CSM他就会提前，比如可能提前3个月联系这个客户了，甚至是提前6个月9个月他就会去看客户的活跃情况。
同时，客户成功需要建立一个预警机制，那对那些本周活跃率突然下降的客户，本周就要马上介入去帮客户解决问题。不能等到续费的时候才去。
所以，我理解tony哥的问题，主要是你们处在一个过渡阶段。
这个过渡阶段，有长时间有多少困难，这个就看我们现有的客户它真正的活跃使用情况。比如80%的客户用得很好，那续费率自然就有80%。
如果现有大量客户用得不好，那这时候我们就要做SLA的事情。也就是说我们需要把客户进行分级分类，给每个客户成功分续费率任务的时候，根据客户的类别来区别对待。比如A类客户，续费率要求80%。B类客户只要50%就行了。C类客户就直接放弃了，因为它可能是以前产品定位错误的时候带来的客户。如果让CSM去啃这类客户，既白花功夫，还可能把产品定位也搞乱了。
这样，客户成功的同学就会比较清晰，知道如何来做。所以说，目标的合理性是特别重要，如果目标不合理。就会不断地破坏我们正常的工作节奏。它的后果就是，比如说我们该定一个70%的目标，但是我们定了一个85%，最后真正跑下来可能连70%都保不住，掉到60%，甚至更低去了。所以定目标非常非常重要，我就多说几句。
“SaaS的常识”首期班的直播答疑，有关“客户成功”的问题就整理完了。接下来，我们会把此次直播答疑中大家比较关注的问题，陆续整理发布。
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原文始发于微信公众号（SaaS白夜行）：直播答疑文字稿1-客户成功
