最近在听《曾鸣智能商业20讲》，我自己结合纷享销客发展的经验在这个基础上补充一下：从工业时代到信息时代再到互联网时代，管理理论有这样几个阶段：管控——激励——赋能。
在工业化时代是“管控”为主，工厂要求工人做好每个标准动作，泰勒理论就是个中经典。看过卓别林《摩登时代》的同学都很容易理解那个时代的特点：强管控、要求到每个动作，把人当机器使用。工业时代的标志是亨利·福特的那句名言:“我只想要一双手,为何却来了整个人？”
强管控在提供服务的公司并不合用，随着管理理论的发展，也随着雇员产出内容的不同，“激励”逐渐成为管理的重要手段。奖励结果，鼓励员工在过程中发挥主动性和创造力，成为现代公司实现目标的重要手段。
随着互联网时代到来，目标和激励的多层级管理逐渐暴露出劣势。《重新定义公司》是Google这样的新兴互联网公司的管理实践，这本书里提到最多的词是“创意精英”。在互联网时代，重复工作逐渐会被机器人和AI代替，员工的创意是公司成功的关键，激发员工创意的组织能力是公司的核心竞争力。
那么一个初创公司，是应该侧重管控、激励，还是赋能呢？我拿纷享销客举个例子。我是2014年元旦接手销售中心的，当年公司从几十人发展到200人，销售业绩从前一年的200多万增长到2700万，公司在6月拿到北极光B轮投资，在12月又拿到DCM的C轮。这期间创始人罗旭和我在公司里讲的主要是什么？是文化和使命。具体咋干，开始时谁也不知道，但每个人在罗旭的榜样力量下都充满斗志地去找办法。
2013年秋天在郑州，我只说了一句，“杨智慧，客户只给我们15分钟，你做个15分钟话术吧？”他就对着一个公仔演练几十遍，硬是琢磨出了奠定后来2年销售基础打法的“产品演示15分钟”。这种状况下，如果杨智慧只是要完成任务，在文稿上编排一下，演练5遍也就可以说得过去了。但智慧当时是郑州渠道经理，他对事业极度认同，他对自己的结果负责，不仅自己反复演练，而且从周一到周日玩命地见客户实践演示过程、打磨文稿。当地伙伴都把他视作神一样的存在，也都加班加点给智慧约客户，文化就是这样层层传递的。下图就是纷享销售体系著名的公仔“念念”，取义“念念不忘，必有回响”。
我在纷享6年只哭过2次，其中一次是2015年在代理商大会上，我讲起兄弟们的工作起来不要命，有战友晕倒在地铁里还坚持见客户、有兄弟半夜在车库蹲点等客户时，真是忍不住当着几百人的面站在台上哭了一场当年渠道部、合作伙伴们应该有不少人还记得哈！
如果这个阶段，要靠管理制度带团队，只有低效和死路一条。建立制度需要过程，完善一个新提成政策起码需要3~6个月的时间去做迭代更新。同时，管理是有成本的，开会、考核等管理动作本身并不创造价值，这些行为本身只是为了要求和激励员工去认真工作而已。说白了，一个字，绕！
那么创业团队如何做到“激活个体”呢？我说点儿具体的方法。
第一，创始团队要正。创始人更是要想清楚，要做表率，在坚持文化、坚持价值观上要有决断。创始团队个个都得靠谱，每个人的初心都是来干一番事业，不为钱，也不为名，只为创业过程的成长和改变世界的梦想。不靠谱的尽快请走，所以雷军有个说法，创业团队的股份要4年才能生效，为什么？初期不靠谱走了又拿着股份，不合适。
第二，创业公司招人时要找对味儿的。纷享的毕业生们都还记得纷享的2周入职培训吧？第4天下午就要考“15分钟“，那3700字对所有人来说，都是需要8小时外认真背诵才有机会掌握的。有人背到凌晨4点，有个百度销售出身的姑娘能够一字不差地背下来，这个培训就是筛子，筛出有意愿、能吃苦的人。
这里多说一句，大家招人要先做“人才画像”，列列你这个岗位的职责、想想这个写职责需要匹配什么能力，“感觉”很重要，但客观要求才是稳健的保障。
第三，必要的基础制度也要做地简单。当时提成政策只有几句话，核心就是一条：销售提成x%。销售需要直接、直观的激励，面对10万的单子瞬间就知道自己能拿几万提成；阶梯提成等算法虽然更合理，但脑子里一绕，刺激性就大幅下降。（详细设计方法请见我另外一篇文章《销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计》，链接在文末）。
所以公司初创阶段的管理方式，更多是激活和赋能。当然，随着人数逐渐增加，文化一定会稀释，下一个阶段还是要逐步把管理制度慢慢完善起来；制度不健全，经常会出现“不公平”（同样的事儿，他为什么不被处罚而要处罚我？）和“不透明”（没公布的规则不能处理我吧？）的问题，人性如此不能回避，长期不解决同样会造成内耗。至于这个转换的时间点在哪里？纷享也是有经验教训的，我改天另写文章阐述。
附上另外几篇相关文章的链接，欢迎关注本公众号，每周必有结合实战的短文发出。
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（特别感谢“纷享毕业生平台”上同学们对本文的贡献）
原文始发于微信公众号（SaaS白夜行）：创业公司的管理风格和文化
