昨天讲了3个知名公司的销售团队在过高业绩目标的压力下崩盘的故事，这样惨痛的结果该如何避免呢？今天我和大家聊聊“目标管理”的实际操作，目标管理的理论部分大家自己百度和找书看，我就不赘述了。有人说CEO的野心与手上的现金成正比。作为销售VP，首先要理解公司的中长期战略和CEO今年真正的目标，是做IPO前的业绩冲刺？还是实现全公司正向现金流？或者实现市场占有率第一？其次，销售VP要明确自己责任就是要定下一个合理的销售目标，你不能指望别人承担这个责任！合理目标来自于对市场纵深及横向空间的理解（例如，今年我们的产品能否打入二三四线市场？）、对现有销售打法及销售组织能力提升空间的认识（人均效率能提高20%还是50%？）、对客户使用产品满意度的真正了解（平常就要多接触客户和看客户使用情况数据）。这个职责还包括维护销售目标的严肃性，一旦定下就得坚持到底，否则下次没人会再保持对目标的绝对敬畏。我们说点儿实际的困难：CEO要的目标就是不合理怎么办？我的建议是，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干，但不能蛮干，关键在于要建立“毛利模型”和准确计算毛利模型的机制和能力，如果遇到困难，公司层面应及时做出目标的调整，虽然这不好看，但总比把公司拖垮强。我围绕这一点展开一下：第一，销售VP背销售总目标，也得背“毛利”底线目标。否则销售部门不计成本地开分公司、扩张团队、扶持代理商，会给公司带来巨大资金损失。第二，关键不仅仅是有没有“毛利”意识的问题，而且是有没有建立“毛利核算模型”的组织能力。大家都知道我的数据测算能力很强，2014年全年实现每月20%以上环比增幅，每月实际销售额竟然与我年初的测算偏差不大，2014年12月31日下午4点准时完成全年销售任务。其实在2015年10月启动“风林火山”这么复杂的销售组织结构前，我是做过详细收支测算的。但“毛利核算模型”没有这么简单，它需要完善的财务能力和HR能力的支持。说具体点儿，每个月结束，财务部门在5天之内能够准确出具各地分公司的收支数据、人均效率数据，并且与HR部门就对下个月人员扩张后的收支数据做出测算。这个能力纷享在很久以后才逐渐具备。第三，这里还有一个公司内部风险控制的要素。我作为销售一把手，即使数字算出来不好看，也容易和分公司总经理们一起陷入侥幸心理，“这些新人效率不高但很快会提升的”、“那些老人这个月没产出但都有蓄客，下个月就起来了”......毕竟我们背的是全年销售目标嘛。2016年我们没有毛利模型，也没有销售体系每月向决策层汇报数字、受到大家挑战的机制，决策没有流程，太快太草率。第四，要像炒股票（也是高风险投资）设置“止损点”一样，公司也需要在年初就设置一条“预警线”，一旦毛利指标或人均产出效率指标低于某个数字，销售团队就要停止扩张。年初就得与CEO约好，如果毛利模型指标预警，我们就得停下来，避免公司陷入更大风险。可能这与销售体系利益不一致，但着眼全局是销售VP应该做到的本分。大道至简，如何避免错定目标后的大崩溃？说来说去其实就一条----每月盯紧毛利指标，该止损时必须停止扩张。销售体系不挣钱的商业模式是不成立的，因为人性使然、“刷单”太多，无法管理。
这里还涉及到另一个销售管理的重要模块“绩效设计”，也非常实战，我再单独写一篇。
当然，最好是不要定下超过组织能力的目标。纷享的管理顾问章老师讲：从源头上说，销售指标源于战略目标，快速增长是必要的，不仅是市场变化的要求，也是资本的要求。但是，快速并不解决核心能力的问题。所以，增长第二，持续第一，道理就在这里。持续增长的基础是组织能力。从业绩来看，体现为收入结构的质量和可持续性。比如，如果以续费率作为核心指标，就能看出客户质量。再加一个NPS，就能反映忠诚度。所以，公司CEO和销售VP应该关注绩效而不只是业绩。绩效包括：财务指标、客户指标和品牌，还有最终要的，员工和团队的成长。这个才是根源问题。
（感谢纷享销客管理顾问章永宏老师以及 “纷享毕业生”交流平台上老战友们对本文的贡献！）
原文始发于微信公众号（SaaS白夜行）：销售目标管理实操
