昨天听某视内部管理层人士介绍了2017年其广告销售团队如何在超高增长目标压力下崩盘的故事：2016年成功完成40亿收入，2017年在宏观、微观形式均不佳的情况下，销售VP仍然被迫接受了70亿的任务，最终销售体系损失巨大。这故事怎么听起来，与我带领的纷享销售体系在2016年遇到的问题、过程、结果都几乎一样？我听后唏嘘不已，遂成此文。
纷享2016年定了一个x亿销售目标，是2015年y亿的3倍。为什么定地这么离谱？事后诸葛亮容易当，请了解纷享已经在2014、2015年连续2年取得近10倍的增长，为了进一步在资本市场取得胜利，我和大部分GM（渠道部及分公司总经理）的想法很简单：公司需要，销售就得拼出来！没曾想，这是整个销售体系崩溃的起点。差别在于——凝聚力差的销售队伍崩溃只需要3~9个月，凝聚力高的铁军崩溃历程为9~18个月，更痛苦，仅此而已。我边列出现象边做分析。
首先出问题的是任务分配环节。销售一把手把任务分给GM，GM分给当地各团队负责人，大家立即反应“任务不靠谱啊”，然后是高管层的各种扩张团队和加大资源投入的承诺、各种打气鼓劲、各种文化动员，最后基层管理者也被忽悠地轴轴地了，只能说“干”！能打仗的团队分高任务本身没毛病，有问题的首先是销售VP为什么接了不靠谱的任务。一旦任务不靠谱，大家对上级的信任就被削弱；销售每次败仗，都会损耗对公司管理和产品的信任，这是第一层问题。
第二层问题是个人收入大幅下降。销售体系的员工和管理者有一半、甚至2/3的收入来自业绩提成及任务完成奖。每月、每季度的任务如果不能完成，大家的收入就会缩水。Q1任务相对去年Q4增速不高，大家可能还能坚持；但如果Q2任务很高，销售同学们感觉自己跳起来也摸不到，结果就是跳的劲都没了，可能效率比Q1还差。当月提成收入低于预期，年底奖金与年度任务完成率挂钩则更是无望，这时候销售团队就会开始松动。Q2结束销售一把手就要面临艰难选择了，是向CEO申请降任务，还是咬牙让兄弟们再坚持一下？前者涉及公司年度战略和财务预算调整，决策层压力巨大；后者则是从下至上的心理及情感压力。
实际情况会比这还严重，癌症已经从销售部门蔓延到整个公司：在x亿的高目标下，公司年初就定下“研发要加大投入做增值产品帮助销售实现业绩目标”的决定，市场也加大了投入，甚至由于销售部门的扩张，HR和财务部门都成倍增加了人手给予支持——收入目标没有实现，但成本已经先行。这时候不是销售部门崩盘的问题，而是整个公司的现金流都在失控，公司面临生死问题......这是第三层问题，现金流问题。
以上只是抽象地分析了信任塌陷、个人收入、现金流三层问题，具体运营中还有比宏观决策更艰难的事儿，例如裁员。直面困难才能进步，2016年的纷享遇到了这些难关，幸运的是2017年公司实现了产品和营销体系从小微企业向中大企业客户的转型，团队状态和业绩都触底反弹，到了今天依然是SaaS公司中的王者。
这些只是在纷享和某视发生的偶然现象吗？不，它甚至会发生在紧贴在一起的同行身上。2016年纷享犯的错误，纷享的一个友商肯定了解地很清楚。但他们在2017年竟然几乎一模一样地重演了一遍：3倍于上年的销售目标、大幅增加研发投入新开多个产品线，然后发生的是销售团队收入大幅下降人才大量流失......当然在一个贴身肉搏的竞争中，也有预料不到的黑天鹅事件会出现：纷享地面部队大幅减员造成该友商的拓客速度下降，原有团队的销售闭环不充分，在公司线索不足的情况下，自身开源动力和能力都不够。这些将来我另外再写文章专题讲讲竞争问题。这里我没有鄙薄对手的意思，我前面2个老东家一个是华为，一个是威立雅水务。华为是因为中兴通讯而斗志昂扬，威立雅水务也和巴黎同城对手苏伊士一起成为世界水务巨头；所以对手比盟友更能帮助我们成长，期待大家一起把中国CRM蛋糕做大。
分析了这么多问题，那解决之道在哪里？我另外写了《销售目标管理实操》、《销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计》等短文，近期整理出来陆续发表。欢迎大家关注本公众号。
（再次鸣谢“纷享毕业生”平台上的老战友们对本文的贡献，大家的回复是我继续敲键盘的动力）
原文始发于微信公众号（SaaS白夜行）：错误的目标把销售团队带向深渊（2年内3个知名公司同样的失败故事）
